走出“空降兵”时代

　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者 李旭红

    进入20世纪90年代后，随着民营企业的壮大和高科技企业的崛起，一批具有良好知识结构和先进管理理念的职业经理人纷纷“空降”其间。然而，他们从“着陆”的那一刻起，似乎就难逃“出局”的命运。中国职业经理人大多尝过从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散的苦涩。不解决职业经理人的生存问题，就不可能建立真正意义上的现代企业制度，职业经理人亟须走出“空降兵”时代。

　　频繁“出局”

　　2001年以来，职业经理人与老板的交锋似乎从未停止过，从长虹集团赵勇出局到杨宏儒出走“新四通”，再到科龙班子“换血”、荣事达洋总裁易人、新浪网王志东下课、陆强华与黄宏生积怨、华帝演绎“一个和七个”的故事以及王惟尊与王祥林对簿公堂，经理人频繁“换马”问题已成为我国企业界广泛关注的焦点。

　　时至今日，一番“剪不断，理还乱”的纷争之后，仍是一场场无言的结局。陆强华终于没敌过黄宏生的强势，在难解难分的官司中出走东菱，不到一年后，又在与黄仕灵的恩恩怨怨中结束了堪称辉煌的职业经理人之路，开始其在“人众”的创业之旅；出任总经理时间最长的姚吉庆也终于没能摆脱资本的宿命，在苦心经营“华帝”五年之后被架空，踏上威莱数码公司执行董事和CEO的征程；因揭秘老板做假账而树立起职业经理人独立价值的王惟尊，在经历了一年的牢狱磨难后，终于在7月5日收到了广西北海检察院的《不起诉决定书》，正意欲在上海重新出山；从微软中国区总经理宝座上低调淡出的高耀群，至今仍对其辞职原因含糊其辞；中国IT业第一位从外企回流国企的李汉生近日也被从方正电子有限公司总裁的位子上拉下来，不得不开始新一轮的职业选择……如果这种“出局”只是一种正常的更替倒也罢了，问题的关键在于这一系列的变故交织着太多的积怨与无奈，这就使我们不得不反思个中的缘由，因为它直接关系着我国企业的命运。

　　制度缺失

　　近年来，那些靠“一手老茧两脚泡”打出天下的民企老板，明显感到知识的匮乏。为实现企业快速扩展的目标，他们纷纷向职业经理人抛去橄榄枝。然而，农商时代“管事的”坑东灭祖、另起炉灶的阴影使他们终究摆脱不了对外来人的疑虑。另一方面，中国虽然可以培养出成千上万的MBA专业人才，但却无法在短期内造就CEO的运作规范和职业道德。在普遍缺乏商业信誉的制度环境下，即使是最本分的经理人，面对从自己手中拔地而起的大厦，也会像他们的前辈一样发出“谁是主人谁是客”的感慨。这种没有充分授权与监督、只放权不放心的机制，势必造成彼此的摩擦隔阂，以至分道扬镳。

　　经历了从盛情邀约到一废了之的尴尬之后，姚吉庆不无感慨：“我虽名为总经理，但权力十分有限，小至公司月度财务预算、撤换一个部门经理都需报请董事会批准。在华帝，我的大量心思需放在摆平七个老板的关系上。老板们最终否决了我，说穿了还是对职业经理人不放心。因此，一个企业在没有彻底解决公司治理结构和激励约束机制前，职业经理人的生存空间将极为有限。”

　　陆强华的观点似乎更尖锐，在没有形成切实可行的法律条款前，职业经理人是不可能摆脱弱势地位的。在任何一次聘约双方的谈判中，老板往往处于强势地位。他常常将目标订得很高，但由于职业经理人需要一个平台，因此也会答应。双方签约，也是老板意愿在前，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件——即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。作为职业经理人，一定要敬业、勤奋，不能这山看着那山高；对老板来说，既然作出了选择，就要全力支持、信任，坚守信用是维系合作的基础。

　　吴敬琏教授针对MBA学生的困惑剖析说，在公司治理结构没有实现前，是不能做到所有层与管理层分离的。长虹玩不转不是哪个人的问题，而是企业制度没建立起来的问题。长虹是个军工企业，长期靠倪润峰个人能力来支撑，治理结构没有形成，换谁都无法实现目标。

　　更重要的是目前整个社会还缺乏一种信用环境和对职业经理人的评价体系。作为CEO发源地的美国董事会联合会在《示范性CEO职位说明》中，就把“营造一种促进道德行为、鼓励个人正直和承担社会责任的企业文化”放在第一位，而把我们最看重的“持续努力实现公司的财务和运营目标”放在第六条，这是值得我们深思的。西方社会对CEO的期许和描述也远不象中国企业那样炒作做秀，诚信的履历和稳定的家庭更让人看重。

　　文化冲突

　　俗话说，外来的和尚好念经。然而，多数“空降兵”的“经”并不好念。一方面，他们过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。

　　李汉生执掌方正后，因强力“扭亏止血”而得到“刀斧手”的称号。他认为，在军事上，空降兵是一个危险的兵种。作为企业管理的“空降兵”，更需面对挑战与风险。企业之所以聘请职业经理人，是因为企业的顽症已不能靠内部的调整来解决，而这些管理和体制上的痼疾是长期形成的，不可能立竿见影地理顺。但很多企业比较急功近利，短期内见不到效果又另寻高就的急躁俯拾皆是。因此，职业经理人大多面临这样的两难选择，要么不适应企业文化差异被牺牲掉，要么妥协于企业原有规章无功而返。这种融合远不只是简单的沟通问题。

　　科龙营销副总裁屈云波的“出局”更与文化冲突直接相关。屈云波是王国端替代潘宁执掌科龙帅印后引进的3位专家型副总裁之一。三位素不相识的人突然走到一个共同的决策平台，磨合难度可想而知。与此如出一辙的是，屈云波上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，由此他不仅遭遇了与创业元老在地位和利益上的冲突，而且在试图改变营销部门工作节奏时还受到了来自资深员工的抵制。管理学上说，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的1/3，一般员工的引进每年不能超过1/5，大规模的人才引进可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。

　　正如浩竹猎头顾问有限公司总经理王常江所言，国内许多企业的问题不是挖不到人才，而是挖到了人才却无法发挥作用。一个企业如果没有形成兼容并蓄的氛围，就不要贸然去引进“空降兵”。

　　制度缺失、文化冲突让这一崭新群体的职业化之路步履维艰。我们在呼唤老板与职业经理人更多诚信、更多包容的同时，更期待企业法人治理结构和职业经理人市场的完善。在人力资本主导新经济舞台的今天，如果出资人还是抱着传统观念，视职业经理人为“打工仔”，他的企业终将丧失竞争力。当职业经理人的人力资本确立之际，也是真正意义上的现代企业制度建立之时。 


资料来源：《中国人力资源开发网》
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