年关又至，员工、老板，谁炒谁

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　记者 张翼

　　“年”是什么？传说那是一只可怕的“饕餮”，它把过去365天所有的美好吞没，又给人以新的365天的希冀。爆竹声中辞旧迎新，“年”关又至，正是企业中“希望”与“失望”矛盾交织最为激荡之时。老板在考虑：变革，还是稳定？员工在嘀咕：留下，还是离开？年关谁炒谁，事关输与赢的颜面；年关谁炒谁，资源的分配与再分配；年关谁炒谁，失望与希望的抉择。

　　不换思想就换人，再正常不过，关键是不要出现不健康的换人。人心思变的季节里人才如何获取、保留？如何留住员工的“身”与“心”？以及如何洞察破坏性离职的征兆并加以预防？

　　重视员工与忠诚老板孰轻孰重？

　　李溶(首信股份公司副总裁)：

　　招聘新员工时我非常关注应聘者的跳槽经历，我也看到确实有人跳槽跳得很好，每跳一次工资都在涨。但是对我们这个企业来讲，特别是关键岗位，如果跳槽太频繁，我们很难录用。员工要对企业忠诚，今年在给员工设计福利保险时我们会特别加入这个内容。同时，企业也要为员工的事业发展负责。虽说好马不吃回头草，但最近一段时间，从首信出去的不少员工开始回流，外面转了一圈，又回来了，我们依然欢迎。国企，也要在人力资源管理上充满人情味。

　　首信的绩效考核还是比较严格的，研发按季考核，管理按半年考核，销售业绩完不成，肯定要淘汰。市场竞争很激烈，企业不可能老培养你。以季度为单位，首信员工的“离职率”分别是2%、3%、4%，年底回落到1%，是这样一个曲线。年终绩效考核，我们确定了一个5%的淘汰率。就是要给员工传递一个信号：末位淘汰。无论干部还是员工都适用这样的机制，靠绩效说话。

　　中途淘汰员工的情况在首信不多见，基本是2年合同即将到期之前提前给各部门发一个通知。对企业准备淘汰的员工我们的态度比较理性，首先做好沟通工作，尊重他的选择。前不久为挽留一个骨干，总裁、副总和他谈了两次。关键岗位关键职位，总裁，主管副总裁都会找相关人员谈，人力资源部也会有一次面谈，开诚布公彼此说一些真心话。或许到最后这个员工没有挽留住，但是我们会把员工的意见与建议保留下来传达上去，这样可以改善企业的内部管理。

　　刘航(三星数据系统公司人事总监)：要我说，其实国企最重人情世故，像首信这样的国企还是比较重视感情留人的，外企则惯用事业、福利去留人。但感情留人、福利留人，充其量都是一种手段。最关键的因素还是老板，CEO的态度直接影响企业文化，CEO不仅仅是完成业绩，最关键的是要培养人。员工能力提升了，业绩提高了，企业自然也就发展起来了。

　　最近我的一个朋友刚跳槽，这家公司的薪水比他原来的低，干的工作比以前多，路程也远，我问他为什么跳槽？他的答案非常奇怪，家庭矛盾、个人情绪。所以，公司应该想方设法让你的员工尽可能地快乐工作，这是双赢之道。

　　智然(北京好心情管理工作坊)：我是学心理学的，自创了一套快乐工作法。最早接触企业的CEO，他们因为心绪烦躁，因为睡不着觉，因为疲倦，找我解决心理问题。我有一个非常简单的算术公式：好心情乘工作效率，等于工作效能。两个变量，一个是工作效率，另一个是心情。哪一个更容易改变？当然是心情更容易改变。员工不要简单地把工作当做谋生的手段，要在工作中获得乐趣、收获好心情。对于老板来说，核心员工的心情管理是很有价值的。

　　我经常对老板们说：“信任、重视、重用你的员工吧，你终将因此而获益。”老板抱怨找不到忠诚的员工，员工抱怨找不到重视自己的老板。到底是老板先来重视员工还是员工先来忠诚老板？老板制定出一整套规章制度以使员工忠诚，出薪水“买”来员工的时间、技能，还要“买”下员工的心，这样才能使他真正归依这个企业。企业间的差异在这个层面上分出了高低。

　　高勇(科锐咨询公司总经理)：常听很多企业说，要“以人为本”，事实上，很多企业根本没有做到“以人为本”，而是“以老板为本”、“以数字为本”，这个值得我们反思。做企业为了什么？为谁做企业？这些都说不清楚，怎么谈“以人为本”？民营企业最终还是老板问题，外企有效率，一个萝卜一个坑，但也有不少人离开外企，因为他不想在这个坑儿里呆着。企业真正“以人为本”的话，不应该让优秀人才流失，这些人才是企业未来生存之根本。

　　王常江(浩竹猎头首席执行经理)：企业要“以人为本”，员工也要“以企为本”。我是猎头，但我非常反对跳槽，频繁地跳槽让我们很难挖到值得我们挖的人。

　　通过这几年的观察，我认为企业和人才的心态都太浮躁，这是我非常担心的问题。一家规模很小的企业与我们接触多次，非要让我们给他招个“海归”，说公司要脱胎换骨、改换门面。我跟他说，你那个公司根本用不着“海归”，是大材小用。相比较来说，人才更加浮躁，人才流动、跳来跳去，不是踏踏实实做事，而是以自我为中心，没有耐心，期望太高。人才的跳槽使企业不得不更浮躁起来。这种恶性循环使企业和人才相互不信任，相互不忠诚。

　　人才的获取与保留

　　李溶：杰克·韦尔奇的人才观是：才能可以差些，但一定要认同GE的企业文化。我赞同他这个观点。要留住一个人才首先要在招聘上下足工夫，能力是排在第二的，第一位的是你是否认可公司的企业文化和价值观。

　　首信有62年的历史，员工对企业文化的认同是第一位的，首信要用自己的企业文化去影响、改造、升级员工。首信是家老国企，也有企业文化再造的现实问题，企业在发展中肯定要文化再造。我们对中层干部的管理非常注重文化的管理，所以，不融到首信的文化中来，很难成就首信的事业和自己的事业。对这样的员工企业也不会挽留。

　　王宪亮(美世咨询北京公司总经理)：2003年11月，美世咨询公布了对上海40家跨国公司的最新薪酬调查，调查表明，吸引和留住优秀员工已日益成为企业发展所关注的焦点。调查显示，40家公司认为吸引员工最为重要的三项因素分别为：员工发展计划(78%)、对员工的奖励和肯定(60%)、薪酬福利(56%)等。其次才是培训计划(40%)、工作环境(28%)和工作内容(25%)。可以看出，除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境。正是这些因素的共同作用，这40家跨国公司保持了相比上海整体市场低4到5个百分点的员工流失率。

　　过去是企业炒员工，现在员工有权利决定是否和企业永远结合在一起，毕竟人力资源在被充分地利用和释放，人才流动可以实现这个目的。一个员工如果在同一岗位工作两年没有变动的话，他的流失率就会增加50%以上。企业应该逐步建立起内部流动机制、轮岗机制，使员工在各个方面都有发展，同时提供内部信息，加强员工的横向流动。

　　如果一家企业根本没有培训投入的话，可以想象今后肯定会有更多的员工流失。从优化角度讲，我建议企业尽量把自己的信息系统完善，使人力资源部门能够从投资回报角度来看待人员流失问题。

　　魏秋立(鹏润投资公司、国美电器公司行政中心总监)：针对高层员工的离职和保留，我们鹏润投资专门成立了高管管理部，管理对象是全集团公司最高层的100人左右的团队。我们高度关注高层人员，目前来说，还没有高职人员炒企业的现象，虽然我们企业人员的调整和变动比较大，但一直是在变中求发展。

　　国美的理念是，“商者无域、相融共生”。这个理念不仅仅指导企业经营，而是贯穿在企业的各个方面，指导我们对内、对外工作。国美是处于上升期的企业，人才培养跟不上企业的发展，人才短缺下便会出现拔苗助长的情况，这个问题比较突出。我们后台管理工作压力也很大，因为你关注人的感觉包括人的未来，要求你把每一件简单小事不断做到最好。

　　破坏性离职的征兆和预防

　　景素奇(腾驹达管理顾问公司首席顾问)：主要是建立合理健康的换人机制，明确任期，不要用心去防人，用明明白白的制度来建立防患机制。其次，老板一定要学会“过河拆桥”，掌握过河拆桥的艺术，要积极的拆桥。第三，学会喜新厌旧，喜新而不厌旧是企业老板的正常心理，这给企业最终会带来伤害，许多老板正是在喜新不厌旧的心理作用下，吐故时犹豫不决，吐得不彻底，纳新时徘徊彷徨，纳得不干脆，导致新人没有留住，老人也负气出走。第四，老板首先要否定自己，然后才能否定他人，拆桥要先拆自己，吐故先吐自己，只有先辩证地否定了自己，使自己成为一名新人，才能与时俱进，才能不以老眼光看人老思想做事，才能健康地换人，甚至是不换人就能达到目的。企业的新陈代谢是正常的，新陈代谢一定是换思想，换能力，换行为，若不然，即使换来了所谓的新人，思想能力不新，对企业只有坏处，没有好处。

　　高管层尽量少换，高管层一换，会涉及到许多人员的流动。这是由人的懒惰的天性决定的，人都想改变别人而不想改变自己，结果是员工没有把领导改变了，而是新领导把老员工的饭碗给砸了。换人是企业正常的工作。一个健康的企业一年的人员流动比率在员工总数的10%是正常的，如果超过了这个数则视为异常。企业换人应选择淡季，因为淡季业务不繁忙，对业务影响不大，新的人员可以有个适应的过程。淡季对不同的行业企业来说时间是不一样的，不一定是在春节。

　　孟繁韶(每日传播总经理)：我有“破坏性离职”恐惧症，我主张，能不换人最好不换。每日传播是家年轻的公司，但公司结构非常复杂。在公司运转中，我们始终强调隐患险于明火、防范胜于救灾，我希望我的工作是防火而不是救火，不希望看到年底有太多人员流失，或者因为公司的转型，或者投资项目失败，出现大量人员流失。公司发展的最初3年员工炒我，我炒员工的事情都有发生，包括一些业务骨干的流失，这种流失是公司内部项目、资源调整造成的。即使底层员工离开时，都会有专人和他详谈一次，请他填写一个比较深入的问卷调查。比如，如果是公司原因你跳槽，请把原因写下来；如果是个人原因要走，请把离职原因和去向告诉公司。这对公司人力资源建设会有很大的帮助。

　　杨岗松(新华在线人事经理)：新华在线虽然没有遭遇过破坏性离职，但却不由自主地卷入了一场媒体炮制的“无妄之灾”。一家知名的IT网站，抢先报道“新华在线爆出管理层离职大潮”，这则严重失实的消息对新华在线的形象造成了不应有的负面杀伤，很快我们做出了一个郑重澄清。现在面试新员工时，他们也还会提到网上的那个消息，由此可见，人事变动对企业的消极影响实在不容低估。

　　做人力资源工作，要保持基本的原则和原理，根据企业自身的特点不断地探索、摸索相对成熟的人力资源管理体系。成熟的公司，从老板和员工来讲，谁也不想刻意地去炒对方，心态放平稳，还是应该本本分分做事。如何规避破坏性离职？我们强调外部环境、自我实现、自身实力的三位一体。个人跳槽、企业留任都要从这三点出发。三者结合才能判定自己是否需要跳槽，企业也可以从这三点来判断员工会不会破坏性离职。个人在总结自己时要注意方向感、归属感、倦怠感。

 

　　精彩言论

　　●做老板，首先要否定自己，然后才能否定他人，拆桥要先拆自己，吐故先吐自己，只有先辩证地否定了自己，才能与时俱进，才能实现企业正常的新陈代谢。

　　●成熟的公司，老板和员工谁也不想刻意地去炒对方。要规避破坏性离职，要考察外部环境、自我实现、自身实力三个因素。个人跳槽、企业留人都要从这三点出发。

　　●是“以人为本”，还是“以老板为本”、“以数字为本”，这个值得我们反思。

　　●感情留人、福利留人，充其量都是一种手段。企业要留住人才，最关键的因素还是CEO。CEO的态度直接影响企业文化，CEO不仅仅是完成业绩，最关键的是要培养人。员工能力提升了，业绩提高了，企业自然也就发展起来了。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　摘自《中国经营报》2004年1月7日