视点：中资企业为何留不住人才？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

●上海某知名国企曾委托猎头公司挖一位总裁，猎头建议企业提高薪资待遇，对方却说：“我们公司的总裁可是副局级！”一些国企在薪资、激励机制和体制方面的弊病难以拴住人才。
●猎头公司曾为国内某民营企业一口气“空降”了6名骨干，结果不久之后全部辞职。民营企业、股份制企业尽管机制灵活，但在用人方面也存在不少问题。
●专家建议中资企业要树立“以人为本”的人本管理理念；要彻底改变企业经营者索取权与控制权不对称的制度安排；要建立健全民主制衡、协同运作的法人治理结构。

    在北京亚运村一幢普通高楼里，记者找到了浩竹猎头中心。这家专业猎头公司，创办3年来已成功运作了100多位高级人才跳槽，业内外名气响得很。然而，说起挖人，浩竹首席执行经理王常江竟是一肚子感慨。就中资企业留人难的问题，北京师范大学经济学院李宝元教授也发表了自己的看法。
    一些国企在薪资、激励机制和体制方面的弊病难以拴住人才
    【镜头一】 浩竹做过这么一单生意：某国有房地产公司总裁，名牌大学毕业，每天工作十几个小时，为公司赚了大钱，是一位非常出色的职业经理人。可他的年薪却只有10万元，而他许多老同学在同等职位上年薪已达百万。随着公司效益递增，上面的“婆婆”越来越多，人际关系错综复杂，管理体制极其不顺，总裁想干的事情往往干不成。当浩竹向这位人才伸出橄榄枝时，他毫不犹豫地接受了新岗位--跳到一家民营同类企业担任总裁，年薪百万，拥有一定股权。
    【镜头二】 上海某知名国企曾委托浩竹挖一位总裁，条件是薪资不过30万元。浩竹经过评估，觉得这个价码实在太低，他们根本无法推荐手中掌握的一些合适人选，因为这些人的现有年薪均已超过50万元。浩竹建议上海这家企业提高薪资待遇，不料对方却说：“我们公司的总裁可是副局级！”
    【镜头三】 浩竹接触过一家愿出高薪聘总经理的国企，但猎手做该项目时发现，这家国企决策程序繁杂，效率很低，涉及主管和相关部门太多，职工"老大哥"意识根深蒂固，内部改革没法推进，管理高层左右为难。浩竹感到推荐优秀人才去这样的企业，很可能是浪费人力资源，最终决定放弃此桩买卖。
    民营企业、股份制企业尽管机制灵活，但在用人方面也存在不少问题
    【镜头四】 浩竹曾为国内某民营企业一口气“空降”了6名骨干（其中2名来自外企），包括总经理、副总经理、市场总监、行政总监等，薪水给得都不低，不久之后，6人却全部辞职。原来，这家民营企业完全是家族式管理，老板（董事长）一股独大。公司里很多人是老板同乡、亲友，遇事总是越级直接找老板，总经理和其他高管形同虚设，老板首先需要的不是独立、优秀的企业管理者，而是他们得成为自己的铁哥们儿。这些职业经理人毫无安全感和成就感，只好走人大吉。
    猎头提醒：人才资源永远是第一资源。中资企业不但要有爱才之心，更要有识才之智、容才之量、用才之艺
    王常江说，空降兵很厉害，但企业更需创造一个好的空降环境，绿草地最佳，相对平坦的空地也行，绝不能下面荆棘丛生，峭石林立，否则空降兵不摔死也得摔伤。说白了，最关键的，一是舞台，二是待遇，三是感情。一定要信任人才，充分授权，高薪相报，同时给予支持理解。如果一位总裁连对员工雇用、加薪、降职、解聘的控制权都没有，他在经营管理上怎么放得开手脚？如果一名给企业带来巨大利润的高级总监与一名普通生产工人在收入上相差不大，那些含金量高的人才哪儿来的动力为企业赚钱做事？
    王常江觉得，国内企业在选人、用人观念上必须打破陈条旧框，一切以能力为标尺，以效益为中心。一些企业委托浩竹挖人时，有的声称总监级人才超过40岁以上就不予考虑，使不少有才干、有经验的成熟人力资源无缘一试；有的面对猎头推荐的人选，竟提出要请组织部门参与考查一下，掂量来掂量去，错过了真正的管理精英和技术尖子。
    王常江以猎头的身份提醒国内企业：良禽择木而栖，人才资源永远是第一资源。企业不但要有爱才之心，更要有识才之智、容才之量、用才之艺，打造良好的事业平台。
    专家视线：北京师范大学经济学院教授认为李宝元认为做好中资企业的人才工作，一要树立"以人为本"的人本管理理念；二要彻底改变企业经营者索取权与控制权不对称的制度安排，完善企业经营者的激励约束机制；三要建立健全民主制衡、协同运作的法人治理结构
    人才问题日益显现
    企业是市场经济的主体，对于企业发展来说，企业经营管理人才至关重要。但近年来，特别是加入WTO以后，中资企业、尤其是国有企业在与外资企业及大型跨国公司竞争过程中，由于制度性原因造成的人才流失、人才短缺和人才危机问题日益凸现出来。 <首先，从人才形成机制来看，由于缺乏明确、系统合理的人才引进政策、战略规划及激励机制，在中资企业的人才选拔当中，往往出现“人才显不出、留不住，庸才却占着位、请不走”的“劣胜优汰”状况，企业人才队伍整体素质下降。特别是行政性选拔委任或家族系统垄断，严重阻碍了企业人才的竞争和形成。
    其次，从激励机制来看，企业薪酬激励决策自主权难以落实，薪酬项目结构单一、薪酬分配仍然存在严重的平均主义倾向，经营管理者享有微小份额的剩余索取权但却拥有巨大在职控制权的根本矛盾没有得到有效解决。
    第三，从整合管理机制来看，一些中资企业职代会、民主监督等制度安排形同虚设，论资排辈、任人唯亲、暗箱操作、内耗互斗的人事关系错综复杂，一些改制企业新三会与老三会机构重叠、无法实现有效整合、协调、控制和管理。这些导致企业员工离心倾向较为明显，专业化、高素质人才流失问题突出。
    制度创新才是根本
    “以人为本”的人本管理是现代企业管理的核心理念，中资企业应积极引进、并在实践中树立这种新理念。不要一味地“眼睛向外”，热衷于高薪“猎”人、优惠政策“引”人，而要踏踏实实地去培养和使用好自己的内部人才。在战略管理层面上建立起激励人才辈出、人尽其才的新型人才整合管理系统。比如，海尔集团就有一套“整合人心”的内在激励机制，海尔非常关注并合理调节员工自身的人力资本价值形成周期和凝聚过程，通过“直接反馈”、“充分授权”等内在激励，形成了巨大的团队凝聚力。
    彻底改变企业经营者索取权与控制权不对称的制度安排，推进薪酬制度改革，认可并维护企业家的价值，进而完善企业经营者的激励约束机制。对中国的社会主义市场经济来说，最稀缺、最宝贵的资本要素就是企业家，最稀缺、最宝贵的精神资源就是企业家精神。我们必须尽快优化企业经营管理人才的创业环境。
    为充分调动全体员工的精神创造力，中资企业还应继承早年“鞍钢宪法”所倡导的全员参与，民主化管理的优良传统，建立健全民主制衡、协同运作的法人治理结构。
　　　　　　　
文章来源：人民网 2003年6月23日
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