春飞草长的2001年4月，杨元庆给联想电脑公司所有副总裁们转发了一篇在IT业界广为流传，华为总裁任正非撰写的文章—《华为的冬天》。其中部分片段这样写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备。”
从2001年4月20日开始，联想集团将是杨元庆统领下的联想集团。2000年，联想集团有限公司下面联想电脑、联想科技完成了组织、业务分拆，2001年春天彻底完成了资本拆分。以联想电脑公司几乎全部原班人马接替原联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始。新的联想集团直接由联想电脑转换而来，柳传志、李勤等老一代创业者，顺利完成了向联想集团控股公司的后退。杨元庆的联想新战略则正式亮相。
“人类失去联想，世界将会怎样”，这是联想过去用过的一段广为流传的广告语。居安思危的华为冷暖自知，其处境与联想也不太一样。从对《华为的冬天》一文的关注，我们可以看到杨元庆的理性与清醒。那么，名字去掉“电脑”之后，杨元庆的联想集团到底将会怎样？
<P>杨元庆的数字内核 联想将会怎样系列报道之一
那时候联想的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整
“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备。”
春飞草长的2001年4月，杨元庆给联想电脑公司所有副总裁们转发了一篇在IT业界广泛流传的华为总裁任正非撰写的文章——《华为的冬天》。以上是其中的部分片段。
华为的冬天，联想的春天
按照信息产业部日前公布的中国2001年电子信息百强企业名单，华为从去年的第10名升至今年的第8名，营业收入则从102亿元增至152亿元。但是读过任正非文章的业内人士大多认为，《华为的冬天》有居安思危的感觉，但也有未雨绸缪的“真实的担心”。近来颇受流言与市场的双重困扰，任正非的警钟敲得不无原因：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
要不是冷不丁冒出个中国普天信息产业集团，2000财年联想集团控股公司在电子信息百强里面的位置应该是老二而不是老三。实际意义上的老大海尔营业收入406亿元，比1999年的200多亿有着惊人的增长，但是利润总额与联想差不多。联想集团控股公司的营业收入为280亿元，利润10亿多人民币。
而“另一个联想集团”——联想集团控股公司控股的联想集团有限公司，根据正确的算法或者说从2001年开始更正确的算法，2000年的营业额是180亿元，2001年将可能是280亿元。
为什么？因为这里所说的联想集团有限公司的营业额实际上是联想集团有限公司原来的直属全资子公司联想电脑公司的营业额。听起来有点绕，但的确是这样，从2001年4月20日开始，这两件事正式变成同一件事。
因为从2001年4月20日开始，联想集团将是杨元庆统筹下的联想集团。2000年，联想集团有限公司下面联想电脑、联想科技完成组织、业务分拆，2001年春天彻底完成资本拆分。以联想电脑公司几乎全部原班人马接替原联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始。新的联想集团直接由联想电脑转换而来，柳传志、李勤等老一代创业者，顺利完成了向联想集团控股公司的后退。
“人类失去联想，世界将会怎样”，这是联想过去用过的一段广为流传的广告语。居安思危的华为冷暖自知，其处境与联想也不太一样。从对《华为的冬天》一文的关注，我们可以看到杨元庆的理性与清醒。那么，名字去掉“电脑”，杨元庆的联想集团到底将会怎样？
从一分为二到合二为一
4月20日，北京国际会议中心，联想集团召开新世纪的第一个誓师大会。去年4月“一分为二”誓师大会的时候，柳老板向杨元庆、郭为两位爱将授予的是两面大旗。今年联想电脑、联想集团合二为一，柳传志将书有“联想未来”的极富象征意义的牌匾交到以总裁兼CEO杨元庆为首的第二代领导班子手中。
誓师大会结束后的记者恳谈会上，依然有少数媒体继续表现出对拆分本身的浓厚兴趣，但是明显可以感觉到舆论的重心正在向下一个阶段的战略和业务发展转移。因为到此为止，媒体将不再能够向去年以来那样无穷无尽地触及联想拆分的所有细节，交接过程已经彻底、顺利的完成了。作为联想集团控股公司总裁，柳传志出任联想集团公司董事长职务。原集团高级副总裁只有马雪征一人出任新联想集团第一高级副总裁。杨元庆在以“新世纪、新战略、新征程”为题的长篇发言中认为，联想给年轻人的舞台比过去任何时候都要大。
正如柳传志在发言中的总结，有关交接的确没有别的题外新闻可以寻找——“联想的法人治理结构、管理、文化、团队等是联想最为宝贵的财富，是联想管理的‘地基’，这坚实的‘地基’正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在……联想老一代的创业者和奋发有为的年轻领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范，也就是这坚实的‘地基’。”
杨元庆的数字内核
媒体更关心的是第二代领导班子的集体亮相和联想集团新战略的内涵。联想在这方面的准备比外界想象中的要早，4月12日，《互联网周刊》记者在皇家俱乐部采访杨元庆之前，副总裁杜建华所透露的信息是：去年4月在听完当时的电脑公司领导班子给执委会做的2000财年规划汇报后柳传志就曾经说：“过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了！”
联想集团新战略在一定程度上就是杨元庆拟定的新战略。2000年中开始准备，9月走访近20家国际著名IT企业考察，10月开始成型，2001年2月完成。中间虽说经过了麦肯锡的深度解剖，“但内核都是杨元庆基于对产业的认知逐步形成的一些判断”。
杨元庆做了一个完整、清晰的3年规划。联想原来的传统基本上都是5年规划。但是杨元庆认为时间段太久不一定能够适应IT产业日益快速发展、灵活多变的要求，所以先做了一个３年规划。同时辅助以目标描述性质的10年规划。
在4月20日的誓师大会上，杨元庆将3年新战略概括为口熟能详的“一、二、三、四、六、七”。善于提炼、化繁为简是联想一贯的风格。杨元庆在这一点上与柳传志非常相像。为了便于读者更加完整、简单了解联想此次调整起见，笔者姑且对杨元庆发言中的一些重要安排、内容进行了再提炼，补充成为从一到九的“杨元庆的数字内核”——
1、一项公司使命：联想走近你，科技走近你。
2、两维业务：产品和服务。
3、三个远景方向：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
4、四类客户群：家庭、个人、中小企业、大行业大客户。
5、五位高级副总裁（记者添加）：马雪征、刘军、喻兵、乔松、王晓岩。
6、六大业务群组：面向家庭和个人用户的消费IT业务群组、手持设备业务群组和信息运营业务群组；面向企业和大行业客户的企业IT业务群组、IT服务业务群组；此外还有合同/制造业务群组。
7、七条战略路线：一、立足国内市场，积极备战海外；二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；六、建立科学、系统的人力资源体系。七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。
8、任命八位副总裁（记者添加）：贺志强、刘晓林、刘志军、杜建华、王晓春、吕岩、陈绍鹏、江凯。
9、企业文化（记者添加）：除了原来初步创业之后的规范阶段的“严格、认真、主动、高效” ，还有进入发展壮大阶段之后的“平等、信任、欣赏、亲情”。如今联想集团的发展进入了一个新的阶段，面临新的挑战。具有危机意识和创新意识这两层更新含义的“创业”精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。所以创业成为联想企业文化的第九要素。
谈起做这次三年规划的初衷，杨元庆这样表达他的想法:“比起98年，我们的自身规模、外部环境都有了相当大的变化。那时候我们的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑我们当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整”。这一调整的结果，便是联想在代理、自有品牌拓展之后，已经开始进入IT多元化发展的第三个阶段。
<P>生于60年代 联想将会怎样系列报道之二
多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻
看过《六十年代气质》这本书，便会记得里面的一句话：“出生于六十年代的人的气质，就像一块沉睡的琥珀，它内部的‘人’的梦千年万年都那么纯粹、恬静。我们的前一代有他们沉重的历史碎片咀嚼，而更为年轻的七十年代后出生的一群已紧迫我们，我们可能成为从五十年代到九十年代最不引人注目、最容易被忽略的一代”。
而看过《生于六十年代》这篇文章，大概也会对这样的文字留下印象：“很长的一段时间里，五十年代出生的人一直有着煞有介事的可笑的悲壮感，都象赴秦的荆柯。起初我以为六十年代出生的人已经走进了一种生活的常态，世上还会有比这更为正常的生活吗？然而，随之而来的精神飘零感破坏了这种粗浅的自信。上一代人的理想主义到了我们手上成了微弱的火苗，已经不足以温热散乱的内心。我由此悟得人生的悲剧莫过于生于一个时代却不在那个时代文化和精神的核心。边缘感里的悲剧性更强”。
眼前关于生于五十年代、六十年代、七十年代或者是八十年代的讨论很多。在一般人看来，五十年代生人是我们社会、经济的主流阶层或者说主导力量。而六十年代生人有些像是夹层里面的边缘人，世界仿佛属于他们仿佛又不属于他们，他们成熟但不一定能够主事，可能是“从五十年代到九十年代最不引人注目、最容易被忽略的一代”。至于70年代，则被认为是挥洒、自由、崛起、耗散的复杂世代。
这些方面的判断，我们在现实当中能够找到无数的实例，比如柳传志。但是与此同时我们也看到，在企业领导层更迭的世代理论当中，联想属于为数不多的例外。中国IT企业的成长历程走到现在，我们的确已经看到创智、金山等一批由60年代生人掌控、驱动的新锐企业的出现。但是，在像联想这样有数百亿营收规模的大型企业队伍里面，出现一大批而不是一个六十年代年轻领导者的现象还不多见。所有员工的平均年龄更是不到28岁。七十年代生人占绝大多数，中层干部更是比比皆是。
杨元庆本人1964年11月生。高级副总裁刘军1969年4月生。高级副总裁喻兵生于1965年。高级副总裁乔松1968年出生。高级副总裁马雪征、王晓岩也非常年轻，后者1988年毕业于北京理工大学研究生院。八位副总裁平均年龄更是显得年轻。
用联想自己的话讲，联想第二代领导人特点是六十年代出生，八十年代发展，与中关村一起成长起来的平均年龄三十七、八岁的年轻一代。他们很年轻的时候就加盟联想，一路摸爬滚打，个个都是市场实战高手。近几年来联想在家用电脑、商用电脑、笔记本、服务器、PDA、掌上电脑、外设、信息服务、研发等领域接连取得重大突破，并且在市场基数越来越高的情况下依然保持50%甚至100%左右的年增长率，与有这么一批虎将是分不开的。
刘军1993年清华大学自动化系自动控制专业毕业后进入联想，先后任联想质控中心评测部工程师、微机事业部技术部评测处经理、技术部总经理、联想电脑公司副总经理兼研发部总经理、联想电脑公司副总裁兼台式电脑事业部总经理，2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管产品链，并主管消费IT业务群组。联想在台式机领域内获得国内市场半壁江山，刘军功不可没。
譬如现在主管企业IT业务群组的高级副总裁乔松，1991年23岁毕业于清华大学计算机科学与技术系后直接加入联想集团公司，曾先后任软件中心工程部技术工程师，软件销售部经理，微机事业部采购部经理，微机事业部技术部副总经理、联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理（负责商务、采购、物控），联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理、笔记本电脑事业部总经理。1999财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司执行副总经理（主管公司整体运作）兼笔记本电脑事业部总经理。2000财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司副总裁，主管公司供应链管理系统，同时兼笔记本电脑事业部总经理。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管供应链，并主管企业IT业务群组。在台式机事业部工作期间，乔松被公认为业务、运营、管理“有一套”。1996年联想推出自有品牌之后开局不太顺利，1998年4月至1999年10月一年多时间亏损2000多万元。乔松奉命整改笔记本事业部之后，从采购、成本控制等环节着手，大胆传播品牌笔记本生产的OEM概念，调整销售策略，短短半年多时间局面完全扭转，市场占有率从99年3月的7%上升到年底的24.3%，利润也因此大幅度增长。
喻兵也是一步一步从最基础的底层业务做上来的。1990年加盟联想集团，先后任联想集团微机事业部华南、华中地区的市场经理、微机事业部销售部的副总经理、总经理、微机事业部常务副总经理兼市场部总经理、联想集团助理总裁兼联想电脑公司执行副总经理并兼任联想电脑公司市场总监、联想电脑公司副总裁。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管市场链，并主管IT服务业务群组。
50年代向60年代的权力交接已经完成，60年代在联想不意味着边缘或者被忽略。舞台比过去任何时候都要广阔，尤其是围绕三年战略进行组织、业务架构调整之后。如今的六大业务群组，相当于六驾并驾齐驱的马车，将有力拉动联想在未来三年的快速增长。
低头做事，抬头看路。像杨元庆一样，联想集团的新任高级管理层没有忘记自己的“年轻”。在4月20日的誓师大会上，刘军面对数千名员工明确指出：“多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻，还没有完成九死一生后的凤凰涅磐，我们的未来还有很长的路要走”。
<P>600亿从何而来 联想将会怎样系列报道之三
杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右
2000财年联想PC整体销量达到262万台，增长了96%，相当于整个中国市场增长率的两倍多。其中家用电脑销量翻番，商用电脑增长60%，笔记本电脑实现近80%的增长，服务器以40%的增长率蝉联国产品牌第一。同时QDI板卡业务增长40%，外设业务增长116%。
在“4 20”报告中, 杨元庆为自己划了一道别人看来几乎不可能逾越的底线：2001财年，联想将实现280亿的营业额（2000财年整个集团的营业额是280亿元，电脑公司的营业额是180亿元），到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。如果这样的话，联想营业额的年增长率必须达到至少50%。
寻找并培植新的增长点
从180亿到600亿，400多亿的增量主要来自哪些业务？杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分（包括信息服务、IT系统服务和针对中小企业的IT 1for1）主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右。
“在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。”杨元庆在接受互联网周刊记者采访时认为，产品线拓宽的背后除了协同效应，实际上更多具有未雨绸缪的功效，这也是联想过去一直做得比较成功的地方。今天的联想，已经形成PC、服务器、笔记本、手持设备等多个利润中心，而中小企业1for1、智能手机等领域的拓展也是相当的顺利。
杨元庆认为：联想发展的第一阶段是做代理；第二阶段拥有了自有产品，如汉卡、PC；现在要在IT领域里进行多元化发展。为做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，定下了3年的中长期规划和10年的远景，而其中关键点又在于全面面向Internet的、以客户为导向展开服务。
六大业务群组各有策略
联想的消费IT业务群组，系产供销于一体，向家庭和个人用户提供消费类信息产品和解决方案。刘军称发展的关键在于“不同的你不同的联想1+1”，消费IT群组要以索尼为榜样，力争把联想1+1的品牌做成中国最著名的消费IT品牌。PC是比较成熟的工业，会扮演一个很主要的角色；除此之外还会提供更多的消费信息的产品。“事实上未来的家庭会是数字化的家庭，信息技术已经非常成熟，关键的是把技术和应用结合起来，已经到了信息渗透到生活的各个角落的时期了。”让科技走进大众，消费IT的宗旨一是实用、一是亲和。这次调整通过简化管理，更好地落实了客户导向，调整以后把公司所有面向家庭客户的从前到后都整合到一起，成为一个更近的集体，使得产品更加贴近客户。目前联想仍然沿用统一的服务概念，家用商用所有产品的服务是统一来做的。今后发展的方向会是在统一的界面下建立不同的后台系统，根据不同的服务标准进行服务，会有许多新的变化，到时售前、售中、售后的服务都会有所不同。在服务方式上，会建立CALL CENTER，将电话、网络以及面对面的服务三种模式结合在一起进行。
企业IT业务群组面向所有的商业客户，根据他们的需要来定义产品、研发产品、提供销售服务。产品有商用台式电脑、笔记本、服务器，还有打印机，还有企业应用解决方案，未来还会有市场管理的部门。乔松认为：成立群组的整体意义之一在于IT1for1，从中小企业市场开始打开企业IT服务的局面。IT1for1主要为广大中小企业的提供服务解决方案，中国中小企业用户非常多。关于企业IT在联想未来的600亿中占多大比例这个问题，乔松的回答是近50%，这就要求未来三年必须增长200多亿。
IT服务群组以大型企业为服务对象，主要思路是将联想自身上马ERP等系统积累的经验和培养的人才用起来。喻兵认为这部分业务对整个企业来说有4个重要意义：第一是新的增长点、赢利点。第二开拓了新的服务模式。第三可以在IT产业的技术、应用方面占据更主导的地位。第四协同了现有业务，避免了以后被集成商左右的被动，“以装修公司做比方可能不太恰当，将来客户关心的是整体解决方案，关心装修公司的品牌，不会关心其中的板材是哪个品牌的。”喻兵因此认为时机很好，IT服务业务还在起步阶段，国内虽有IBM等大公司的进入，但中国企业实施信息化有很多特殊情况，而这些都是联想自身经历过的。另外又懂技术、又懂管理的高层咨询人才很难管，个个都有做CEO的本钱，但联想吸引他们的地方在于大平台干大项目的挑战，也正在摸索一套管理方案。
手持设备这一块分为掌上设备和无线通讯两个事业部，由刘志军负责。与消费IT最大的不同在于手持设备一块是远程接入，消费IT群组会有无线设施，但它会是近程的。
刘晓林认为信息运营部分在本次联想的调整中变化不是很大。目前的营业额为1.2亿，3年后营业额会达到十多亿。总的方向不变，只是更加清晰了。是探索赢利模式，最大限度地降低亏损、增加营收，成为业务支柱，与联想其它业务互动等。应该说是要想依赖综合门户网站来赚钱是个太漫长的过程，所以今后将在PC内置的ISP这块加大力度，同时给使用联想ISP服务的用户提供更为紧密的服务，也就是说除了接入外还有相关的内容和产品。刘晓林认为这里面有个原则，首先是服务，然后按接入客户的投入产出关系来决定内容和服务，说白了就是要看赚多少钱做多少事。今后的业务分三块：一是ISP，二是ICP，三是垂直网站，如与新东方、北大附中合办的网校，还有收购赢时通的业务，以及半年前便已开始合作的国旅快捷。
板卡生产、合同制造部分，杨元庆的想法是除了对企业自身的保障外，将来也有迈向国际大制造的打算，有些甚至可能不一定在联想的品牌下做。
三大战略要点
未来3年的总体战略要点，可归结为竞争地域战略、业务发展战略和能力建设战略3个层面来讨论。
对于竞争地域战略联想的说法是：“前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体对客户体验的满足。以产品带动服务，以服务开拓市场；充分利用协同效应应有选择地发展新业务（尤其要顺利地拓展到服务领域）。”看似很虚的两句话背后有两个要点：第一是在国内实行本地化战略。第二是通过与国外品牌各种形式的合作，从供应、销售等一个个环节去突破，分散打通国际市场。杨元庆说：“10年以后的目标是20%-30%的盈收来自非中国市场。这3年联想在国际化方面会有进步，但还是一个打基础的时期。但是如果这3年基础打不扎实，那么3年后还是说开始打基础。”
业务发展战略是：“积极采用合作、联盟、参股、合资、合并或收购的方式加快业务发展速度。”合作正在成为企业竞争的手段。另外一层意思，联想会较多地考虑收购，看重小企业提供服务的人和技术，并且最大可能以控股的方式完成。
能力建设战略是：“在公司层面建立竞争力保障体系，并能为各业务群所继承和发展。贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。以公司的战略及业务群需求为导向加大研发投入，建立前瞻性产品规划能力、研发能力及研发管理体系。”这里的核心意思还是“大船概念”，杨元庆强调“不准划小船”，联想将来要成为一间大公司，而不是很多家小公司。表示今后发展的主体不存在多间公司的可能，通过优化公司的管理、生产和研发平台，提高公司的竞争力可以保障个人的欠缺，当然另外可能会有许多投资公司。反之不能实现企业资源的最优化，失败的比率会太大。
联想不是联想的联想
对于实施新战略，杨元庆达成目标的信心很足。记者问及挑战，他说外部原因要看经济大气候，发展新业务要以传统业务为支撑，自己对于IT的增长十分有信心，但短期内部分业务可能会受影响，该调整要调整，但要力保整个公司不大滑坡。内部方面在于下一层的领军人物是否完全把握了新战略，人都容易相信自己，新战略会对所有员工的素质都有更高的要求。在记者对10位VP的访谈中发现他们对新战略有强烈的认同，连用词几乎都是一致的。普通员工对于战略中的数字都十分明晰。据说新战略的制定过程是全员参与的，培训的过程也是各级员工承诺的过程。看来贯彻是没有什么问题的。联想一直说得出，做得到。这次的开头也十分良好。
一直以来，联想都是中国本土IT产业发展的一个关键企业、典型案例。作为本土IT企业的龙头，联想作为中国IT业风向标的意义不容忽视，转折的经验对整个业界都有借鉴意义。此次联想新战略亮相，相对以往的调整力度非常之大。事件的意义我们认为可以概括为三个层面“新联想、新战略、新IT”。1996年，夺得并一直保持中国PC市场第一，2000年位居世界第九；经过长期的酝酿和准备，2001年联想宣布要做一个全面的服务型IT企业，做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。
联想的战略调整，关系到的不仅是联想自身。从若干年前联想肩负起振兴民族信息产业、挑战国际知名IT巨头之重任开始，联想作为一个品牌以及一面大旗，外界对他的一言一行的关注就不仅仅是一个对企业那么简单。这种心理也如同联想的那句广告词：如果联想成功，中国将会怎样。
而此次联想战略调整正如惠普、IBM等国际IT巨头一样，不是为了今天的生存，而是为了夺取明天竞争的优势！通过调整，联想又给国内IT业拧紧了发条。
摘引自《》
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