公司老总“来来往往”
去年夏季，华伦·本尼斯和詹姆斯·奥图尔两位美国学者在《哈佛商业评论》上发表“不要聘错了CEO的论文。在文中，他们认为公司CEO（首席执行官）自去年以来出现了前所未有的、频繁的大换班现象，并将之称为“CEO大动荡”。令他们始料未及的是，随着美国经济减速的深入以及许多公司盈利状况的恶化，公司老总“换班”的速度与规模远远超出他们在文中的估计。
根据美国芝加哥一家职业介绍所的统计，仅今年2月份就有119位美国大公司的公司老总离开其职位，比去年同期增加了37％。而2000年下半年的公司老总离职率比上半年增加了40％。随着美国经济增长继续放缓，将会有更多的公司老总要“卷铺盖走人”，因为投资者以及代表投资者利益的董事会的耐心将会越来越小，一旦公司老总无法向他们交出一份比前财务季度更漂亮的公司业绩“答卷”，他们便会吵着要换人。许多网络公司的首席执行官就是因为交不出盈利的业绩报告而被撤换。在欧洲，仅今年2月份就有4家主要网络公司的首席执行官被砸了饭碗。而3月初，著名的网络股领头羊雅虎的总裁兼首席执行官蒂姆·库戈也宣布辞去了首席执行官一职，给整个业界的打击着实不小。
如今的 CEO不好当
但是，网络公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———仅构成了美国2月份公司老总“换血”的20％。在去年美国经济减缓开始以前，本尼斯和斯图尔指出造成公司老总“走马灯似的换人”这一现象的两大根本原因在于：第一，近年来对公司老总的要求更高，其工作压力日益增大；第二，公司董事会在挑选公司“主帅”时有误区。现在，再加上美国经济的进一步滑坡，公司老总动荡的状况将会更加恶化。
首先，市场环境中的许多变化增加了公司老总的压力，并导致公司老总离职率的上升。例如90年代公司再造的特点之一，即公司结构的扁平化，扩大了公司老总的控制面，与过去有4至5个人向公司老总报告的做法不同，现在至少达到了8至9个人直接向老总汇报。这样，为了管理好公司，公司老总就必须花费更多的精力和时间。
同时，经营全球化迫使公司老总进行更多的旅行，以保持对其辽阔“帝国”的全面控制。一家全球广告代理商沃尔特———汤普森公司45岁的首席执行官克里·琼斯，在从纽约飞往日内瓦的途中深度血栓症（ DVT）发作，不得不于今年1月辞职。而长途飞行被认为特别容易导致DVT，但在全球性公司任职的首席执行官们不可能避免长途飞行。造纸商金伯利———得克拉克的首席执行官维恩·桑德斯则通过授权其副手代理出行的方法降低自己所承受的风险。
必须使自己保持着处于信息技术发展的前沿也对公司老总造成了新的压力，而他们中大多数是在还没有计算机的时代中长大的，有的甚至在计算机方面是个文盲。一些公司试图通过聘用通晓IT的公司老总解决这一问题，如41岁的汤姆·格劳瑟于去年7月出任路透社的老总，他在纽约当律师时就常常编写模拟软件。
此外，近年来的公司兼并浪潮对公司老总的“震荡”也是火上浇油。两个不同的公司合而为一，但首席执行官的位置只有一个。尽管最初两个公司的领导人会为了共同的未来和睦相处，但不久便会相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前总裁约翰·马克（在1997年与添惠公司合并后，与迪恩·维特共同出任该公司的联席总载）辞去首席执行官一职，将之留给了迪恩·维特。而且，公司合并后的一段日子压力极大，很容易给处在辞职边缘的首席执行官一个最后的“推力”。加拿大阿尔坎公司53岁的首席执行官杰克·布吉在该公司收购了瑞士铝业公司A lg roup之后只过了几个月，便于今年1月辞职。布吉称他想“回到他被迫放弃的那些活动中去”。
当然，随着股市的下跌，购并这一筹资模式的吸引力日降。今年以来公司购并案的数量比以前已经大大减少，因而其对于公司老总大换班的影响也会相应减小。
董事会“选帅”有误区
挑选公司首席执行官是公司董事会的工作，但有几方面的因素会使他们的决策发生偏差。首先，董事会无可避免地包含前任老总在内，而其挑选继任者的动机往往不纯。公司老总越成功（权力越大），他对下一任老总任命的影响力就越大，而这通常会导致灾难性的后果。以可口可乐为例，几年前，在该公司倍受尊崇的领导人罗伯托·伊祖塔得知自己将死于癌症时，董事会选择他的副手道格·艾维斯作为他的继任者。艾维斯特曾任可口可乐的财务总监，被外界认为“缺乏决断力”。1999年，当数名比利时人因可口可乐的产品中毒时，艾维斯特先生花了一个星期才决定飞过大西洋来表示他对顾客的关心。当初公司为何会选择这样一个人来担任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯图尔两位学者认为，这是因为董事会要急于满足垂死的前任领导的“遗愿”，而艾维斯特正是他所看好的“接班人”。但是无论如何，伊维斯特先生没能在公司老总的位置上呆满18个月。
当董事会不得不选择一个首席执行官时，他们“通常会进入一种集体发呆的状态，对‘领导能力’及其它需要狂想，却从不迈出实质性的一步来界定领导能力是什么和他们到底想要什么”。在压力之下，一些董事会仓皇中便采用一些硬性的指标———如文凭、是否拥有丰富的经验等等。而那些认为伟大的首席执行官拥有无法衡量的品质的董事会，则只好求助于外部的猎头公司，希望能找到所谓的“空降部队”。
其次，公司董事会在“选帅”时之所以会“看走眼”，还在于两大认识上的误区。其一，一直以来，人们都深信，公司领导人在一定程度上是“天生的”，其素质与才能是与生俱来的，而无法通过后天的培养获得。他们在挑选公司“主帅”时更看重的是天赋、而不是后天的培养和经验。第二大误区起因于哈佛大学著名教授亚伯拉罕·扎莱尼克于1977年发表的一篇论文。他在该文中认为“由于企业领导人和经理人基本上是千差万别的，因此对某人而言十分有利的条件，对其他人的成长和发展却可能是不利的”，换而言之，长期担任经理所积累的丰富经验对企业领导人的成长来说作用十分有限。自此以后，这一观念就一直促使许多公司的董事会在挑选公司 CEO时，眼光只是盯着公司以外，所谓“外来的和尚会念经”，而很少把搜寻的目光放在公司内部去发现并培养。
扎莱尼克的观点在20世纪70年代也许有道理，因为在当时，经理们的作用不外乎是消化吸收各种信息。然而在90年代经过公司再造之后，情况已经发生变化，因此这一观点的适用性大不如以前。例如，现在的公司经理们在刚加入职业经理人队伍时所面临的就是整个团体的盈亏责任，他们承担这一责任的时间比70年代的“前辈们”要早得多。因此，他们的经验对一位企业领导人的成长来说，再也不可能是“不利的”了。
公司老总“宁有种乎”
公司董事会挑选首席执行官时的最大误区还是认为首席执行官是天生而非后天可造的的普遍观念。这一观念导致人们花费大量的努力寻找伟大领导者们的共同点。人们甚至到历史书中的国王、豪杰和探险家那里去捕捉灵感。
我们在专业刊物上经常可以读到一些理论文章，探讨有关伟大的企业领导人所必须具备的“必要素质”与“充分素质”。这方面的最新理论是吉姆·柯林斯即将出版的一本著作———《从良好到伟大》。近期的哈佛商业评论已经发表了对该书的评论和介绍。
柯林斯先生在书中想探究的是，在那些从一般的公司发展成为杰出的公司之中，是否具有某些“共性”。他在研究自1965年来所有大公司的业绩表现之后发现，只有11家公司经历过他所谓的从平淡无奇到杰出表现的“脱胎换骨”式转变。这些公司包括金伯利———克拉克公司、吉列公司以及阿伯特实验室等等。
然后，他几乎是将这些公司置于“显微镜”下去研究，试图找出它们拥有哪些共同的特征。结果发现，他能找到的惟一的共性是，这些公司的领导都拥有“谦逊的人品与坚强的职业意志共存的、相互矛盾的混合品质”。这些公司的领导人都是男性，而且都拥有罕见的“既胆小又坚强、既腼腆又无畏”的混合型性格。此外，他们几乎都是从公司内部被提拔上来的。
在柯林斯看来，其中一位企业“英雄”是达尔文·史密斯。他担任金伯利———克拉克公司CEO长达20年之久，正是他将一家无足轻重的纸业公司塑造成一个全球纸业市场的领头羊。在书中，柯林斯将达尔文·史密斯描述成一位“腼腆、谦逊、甚至有点笨拙的人”；他“看起来好像是来自火星一样”。
在开始研究的初期，柯林斯先生将许多行业的大公司排除在他的分析之外。在他看来，计算机行业“太嫩”，因此对该行业的巨头（也是极为成功的）没有提及。而金融业则根本不包括在研究的范围之内。
然而，正如柯林斯本人所说，在这两个行业中确实存在杰出企业领导人，并且他们也足以支持他的观点。例如，将思科系统公司从一家普普通通的公司发展成为一家杰出公司的约翰·英格里奇就是一位。他说约翰·英格里奇是一位“爱静、保守、腼腆而且不事张扬的人”。20世纪70年代后期将高盛公司打理得十分出色的合伙人约翰·惠特黑德则是金融业的例证。
此外，柯林斯的研究仅限于美国的公司，因为在其它地方都无法找到足以比较分析的完备资料。而事实上，他也许能在欧洲找出比美国多得多的此类企业领导人“范例”。例如，20世纪90年代崛起的一批欧洲大公司就具有他所“发现”的这类领导人：芬兰的移动通信巨头诺基亚，其老总奥利拉就是一贯倡导“团队第一、个人努力第二”；荷兰保险公司Aegon的老总基斯·斯多姆就是一位视自己为微不足道的人，他的谦逊“几乎达到极至的程度”。
当然，毫无疑问的是，欧美公司领导人确实具有一些共同之处。正如以往一样，公司的首席执行官们绝大多数仍然是白人、男性，而且在50岁以上。有意思的是，为公司挑选“主帅”的人也大都如此。最近发表的一份关于英国公司外部董事的研究报告显示，“几乎所有的外部非执行董事都是白人、男性，而且年逾50。因此，公司董事会成员喜欢挑选与自己类似的人来担任公司首席执行官，看起来一点也不奇怪，正所谓“物以类聚，人以群居”。
此外，本尼斯先生认为，在出色的公司领导人中，大多数拥有美满的婚姻，而且与结发妻子相伴走过一生。当然，也不是没有例外。能够经营或创立杰出公司的情场老手和花花公子也不乏其人。例如，第二次世界大战后重振家庭轿车行业雄风的亨利·福特二世，就能够做到事业、情场两不误，其管理方法有其可圈点之处。美林证券公司的创始人查尔斯·爱德华·美林先生，在其朋友的眼里更是一位有名的情场高手。他一直太忙于追求情场上的享乐，以至于直到年届54岁才开始创建美林公司，其时，他在处于第三次新婚的蜜月期。
外来的“和尚”会念经？
然而，事实上，那些费尽心机试图寻找天生领导者所具备的“必要素质”与“充分素质”的董事会只不过是在浪费时间。著名的招聘咨询公司科恩———费里在其《发展21世纪的领导力》的报告中指出：“大多数发达国家的公司仍然花费了太多的注意力来寻找‘超凡的领导力’，而非在其公司内部采取困难但是稳定的方法来发现与培养领导力。”
沃顿商学院从事“领导力项目”研究的达纳·卡明斯坦认为，有关领导力方面的书籍，大部分都“陷入了美化甚至神化个人的陷井之中”。在这里，最该受责备的是20世纪80年代领导克莱斯勒公司的李·艾柯卡。他出版了一部名为《艾柯卡》的自传。实际上，艾柯卡先生对克莱斯勒的功绩，至多可以说是功过均有，而从股东利益的观点出发，则根本无法与其继任者、言词温和为人谦逊的鲍布·伊顿相比。后者在克莱勒斯这一美国汽车制造公司即将陷入绝境之前，异常精明地将它卖给了戴勒———奔驰公司。
事实上，每个公司内部都有许多人才，如果给予适当的训练和鼓励，均可担当重任。许多大公司都采取请沃顿或哈佛等商学院开设特别课程，或自行设计和开发课程的方法在内部发展领导者，开展“内部造就帅才”的工作。例如荷兰 Aegon保险公司，便建立了半虚拟的Aegon大学。通用电气公司则在纽约克罗顿威尔设立“领导者发展中心”，开设专门的领导者培训课程，杰克·韦尔奇就曾参加过该中心的课程培训。而且该公司的另一项“资深领导者计划”更是为公司员工提供了与董事会讨论真实的公司问题的机会。
近年来，不少最成功的公司领导者并没有在现任公司以外任职的经历。例如通用电器的杰克·韦尔奇于1960年加入通用电器一直到今年退休；Lyd s／TSB银行的首席执行官布瑞恩·皮特曼于1952年加入该银行，而且从未在其他公司工作过。在他的领导下，20世纪90年代以来，该银行一直是欧洲业绩最佳公司之一。
但是，对于这些花大力气在内部培养“公司领导”的公司来说，一旦他们培训的人才外流，则意味着很大的损失。通用电气就是被誉为美国培养首席执行官的“基地”之一，它也是猎头公司最青睐的地方之一。
然而，要设计出有效的领导培养计划并不容易。例如，培养对象该花多少时间在课堂学习上，又该花多少时间走出教室去当“领导”呢？从世界上一些顶级咨询公司已经成为培养公司CEO的“基地”来看，实践经验的价值似乎一目了然。咨询公司的顾问们从帮助其客户企业度过难关的过程中，所获取的经验几乎就是理想的“企业领导培训”课程。颇具讽刺意味的是，尽管在近几年里算得上是世界上最为成功的商业组织之一，这些顶级咨询公司本身却不喜欢拥有一个平常所谓的“领导者”。
然而，毫无疑问的是，有些领导技能只能在工作实践中才能掌握。许多公司CEO在事后总结经验体会时说，他们一般要花18个月左右的时间才能“领会”自己在公司高层所担任角色的“要旨”。他们所要面临的许多问题、需要处理的许多事情与公司内部任何部门负责人并无二样，只是更大、更多而已。因此说，现在的这些“获得充分授权”的下层经理们比在20世纪80年代以前的“前辈们”在成为企业领导人之前所作的准备与积累要充分得多。
尽管费时费力，而且可能面临人才流失的危险，公司董事会仍应该支持公司内部这种循序渐进、通常也是代价昂贵的领导能力培养过程。俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。董事会所花的这种代价必将获得回报。在董事会需要挑选首席执行官时，届时他们将有大批的人才储备可供挑选，而且这种挑选过程可以是从容不迫的，可以视本公司具体情况的需要作出最终的决定，而不必像有的公司那样，在陷入困境之际才“病急乱投医”，试图能借“空降部队”之手使公司“起死回生”、走出困境。
摘引自《国际金融报》
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