谢文第二次又成为中年待业者了，他的宽信网于16日中午宣布解散，下午跟随他的27名员工于是作鸟兽散。
谢文的失败，至少可以说是现在的失败，究其缘由恐怕与以下几个方面脱不了干系。
一、利益冲突，将他导入挫折的轨道
谢文是1983年去的美国，1996年回国。他回国时不仅带回了十多年的海外阅历，更带回了大洋彼岸互联网的热情。作为中国较早从事互联网业的人士之一，他主持日常经营的中公网，曾成功收购中国最大的在线游戏网站联众，并且建成联众和中国电信合作分成的模式。由于在不到一年时间，联众价值翻了50倍，因而业内人士称他为收购第一“黑”。1997年，中公网增资扩股已达1亿元，最终股权结构为海虹持股60%，谢文持股5%。但是从此开始，利益冲突或者说大小股本之间的冲突，把谢文支向了另一条路。海虹要拿走中公网在海外融资的一部分，或要求中公网高价购买海虹所属的公司，这都遭到谢文的拒绝。谢文说：“我理论上不代表大股东的利益，代表董事会，所以我只能在许可范围内执行董事会决议。以损害其他股东利益来满足大股东的利益，我做不到。何况小股东利益里有我的一份呢。”由于不能“代表大股东利益”，谢文很快被解职，“于5月7日以非常戏剧性的方式离开了中公网，不再担任中公网CEO和联众总经理的职务。”他第一次成为一名中年待业者。
二、性格强硬，使他加快滑向失败的深渊
当小股本与大股本利益发生冲突时，有谢文独特的性格融入时，这个冲突最终成为不可调和的了。UCDOS的作者，也是联众的创始人鲍岳桥说：“不是谢总一点优点都没有，只是他不适合做公司的管理。他的风格是中国的教条主义与西方的个人主义的结合。”“谢文离开方式的特殊，最关键的原因是他自己。在这么长的时间里，中公网的发展和管理都令人不满意。作为中公网的董事已经忍受了很多，董事会做出这样的决定是迫不得已，长痛不如短痛。”谢文也承认，自己现在的窘况与个人风格和个性很有关系，“我不愿意迎合别人，不愿意为活着而活。”谢文所说的“不愿意为活着而活着”，在经济概念上，我们是否可以理解为小股本不愿意受大股本的掌握和控制呢？倘若如此，谢文对市场经济下资本的力量认识得可是太肤浅了。
三、不识风向，使他一意孤行
5月20日，在联众的BBS上，谢文以“卸下了管理重任，作为普通玩家回到联众牌桌上感觉甚好”的心情，发了一封致各位玩家的公开信，说他一方面有充裕的时间来联众玩牌，另一方面在家认真评估方方面面盛情提出的加盟和合作的邀请。可是他既没有“加盟”也没有“合作”，而是在8月份拉出队伍，另立门户搞了宽信网。他说：“做宽带平台要么不做，要做就做大。”须知，此时全球互联网业已经开始处于裁员、并购和减缩的发展低潮期，能盈利和保持发展的，大部分恐怕只是那些实力雄厚、经营时间长并且有一定业绩的网络公司了。此外，宽信网所从事的宽带服务虽然是方向，但它是新兴的东西，没有样板可借鉴，只能摸索前进，是一个谁也吃不准的雏儿。这也就难怪投资商们不敢“亲近”宽信网了。据谢文讲，他在几个月时间里接触了国内外许多大小投资商，虽然有的有投资意向，但多数是光说说而已，很多“投资商在最后一秒钟毁约”。
四、感情用事，使他雪上加霜
有关资料反映，从11月开始，宽信网就处在四种前途方案的选择中，一、公司继续支撑下去，可是商业模式不明确，运营成本会更高，员工的士气将一步一步地低落下去；二、实行裁减人员，但手心手背都是肉，队伍的整体性也将难以维系；三、选择减薪，降低成本支撑；四、压缩规模，同时极大地压缩开支，公司进入冬眠期。众所周知，他于16日最终选择了将公司人员解散的路子。由此可见，在企业运作过程中，谢文看重的是“手心手背都是肉”，宁愿大家始终捆绑在一起直至全军覆没，也不愿意为企业的继续生存而辞退一人。谢文式的特有“感情”，事实上只能给他雪上加霜。(唐千)
摘引自《天极网》
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