【互联网周刊专稿】从年初的网络企业批量上市，到岁末的网络CXO批量下岗，困境中的职业经理人的命运，正是困境中的互联网公司命运的一部分。
说职业经理人陷入困境，是因为与年初时职业经理人涌入互联网公司的风潮相比，另一股风潮似乎已经悄然而起，那就是一些职业经理人开始在互联网公司中逐渐出局，从年中中公网的谢文，到岁末搜狐的李文谦，一个接一个这个行业中赫赫有名的名字，逐渐在出局的名单中赫然出现。
而从8848分家令人猜测的管理层故事，到一直传言不断的何海文将离开网易，尽管不能简单地理解为创业者与经理人之间的分崩离析，但是同样令职业经理人们的境遇显得扑溯迷离。
在互联网公司熬到“黎明”的前夕发生大规模的管理层变动，对于互联网公司将产生的影响相当令人关注，原因是互联网公司尚未建立起完善的制度，有了成熟的制度，公司已经上了平稳的运行轨道，管理人的变更也许将会很快平息，但是如果不是这样，势必将在公司中掀起波澜——除非这个管理人原来在公司就没有起到多大的作用，是个“花瓶”。
尽管我们很难简单地断言职业经理人们的出局是资本意志的结果，还是融资上市的策略改变，拟或是折射出新旧经济磨合中的理念冲突，或者仅仅是职业经理人和创业者各有不成熟的表现，以及职业经理人们出于自身职业生涯选择的考虑，但可以预言的是，职业经理人的出局，决不是毫无关联的个案，而是透露出具有普遍性，而且还要继续演变下去，而职业经理人所造成的震荡，也要在行业中延续下去。
而更重要的是，职业经理人作为一个普遍存在的群体，还要在互联网行业中继续健康地存在，并成熟——一个行业的成熟，是跟这个行业中管理者的成熟同步的。
所以，解读这些职业经理人的命运，也同样是解读行业命运的一部分。
李文谦的背影
与某些经理人在离开时会闹的沸沸扬扬相比，李文谦则选择了一种大相迥异的离开方式，离开搜狐，可谓相当“清淡”，只抛下一句“要去美国读书”，便沉默不语。尽管对于加入仅半年便离开搜狐这样的结局，不能算是李文谦职业生涯中的一次成功经历，但李文谦确实给了这段生涯一个相当漂亮的收场，给人们留下了一个令人回味的背影。
此时离开搜狐，且不论及股票期权等利益，单是李文谦一向完美的职业纪录，首次触网，便在搜狐留下一般人会理解为“败笔”的纪录，本该是需要一点解释，一点倾诉，但李文谦自有风度。
一位李文谦的好友透露，9月，李文谦已经动了离开搜狐的念头，如此长时间的酝酿，却不露任何声色。事实上作为一位最能够看出来一个经理人(以及普通员工)人品的瞬间，就是看他离开原来公司的方式，和对前公司的评价。而李文谦离开搜狐时，所表现出来的作为业界资深职业经理人的出色素质，则保留着他在人们心目中留有的完美印象。
上一个在离去之时表现出如此深厚修养的，也许是康柏的谢克人。
触网的对与不对
2月份决定加盟搜狐，对于李文谦和搜狐来说，正好是“两情相悦”，搜狐当时正在谋求上市的前夕，有一个资深的职业经理人，于外于内，好处均是不言而喻。而李文谦也一直向往着一个更有“创新”空间的领域，更何况，当时职业经理人转向互联网公司相当盛行，当月的FORTUNE杂志便列举了很多传统公司的CEO、CFO跳槽到Internet公司中任职的消息，包括安盛咨询的CEO、百事可乐的VP等传统行业中的20位知名人士。“我发现世界上的一流人物都在转业，这加强了我的信心，要参加搜狐。这是一个世界潮流，传统公司对世界的影响是有限的，但Internet公司的影响是无限的，唯一的限制就是你的想象力。”李文谦当时雄心勃勃，加入搜狐，当然不能说是错了。
2000年3月，李文谦就任搜狐公司总经理兼首席运营官，协助搜狐首席执行官张朝阳先生负责搜狐公司的总体业务运营工作。有趣的是，同月，网易丁磊也退居首席技术官，邀请黎景辉出任首席执行官，何海文出任首席财政官，何海文干练而有锋芒的行事风格，在新闻发布会上便彰显出来。
李文谦加盟搜狐后，张朝阳与李文谦进行了分工，张朝阳负责制定公司的战略和发展，李文谦负责执行，负责公司资源的内部管理和运作，同时参与战略构想。
李文谦过往的工作经验大多集中在知名而具有成熟管理制度的外企，这样的企业运行平稳，危机感较弱，而在搜狐则全然不同，单是股票的起起浮浮，就是极大的心理压力。
当初李文谦曾预测他二十多年积累的管理经验和技巧，在互联网公司中同样适用，“员工能做的事情尽量放手让他去做，给他发挥的空间。员工做不了再伸手帮他，并找出做不了的原因，加以培训，提升员工的能力。这些管理技巧在互联网公司基本是一样的”。
而同样的管理原则在搜狐未能得到很好发挥的结果，不知道是李文谦没有给别人充分发挥的空间，“帮助”好别人，还是自己没有得到应有的“帮助”？
收购chinaren的巧与不巧
同样是在9月进行的搜狐收购chinaren也许只是一个巧合，不过巧合的事情太多，总会给人留下一些想象的空间。据知情人透露，李文谦的离职，是“双方选择的结果”。
12月19日，国内三大门户网站之一的搜狐网宣布裁员126人，与此前被解释为“业务领域的调整”的中华网小幅裁员相比，搜狐的裁员理由，最明显的可以找到两个，一个是节约成本，另一个则是与chinaren合并的结果。
节约成本的急迫性来自于盈利低于预期和股票一蹶不振的双重压力，“雅虎全球的浏览页次是我们的10倍，收入是我们的50至100倍，但人数只是我们的2-3倍。”搜狐CEO张朝阳提供了一个足以解释裁员的理由。
但张朝阳似乎忘了来自雅虎的另外一条经验。在雅虎的发展过程中，作为职业经理人的Tim Koogle曾经起到了关键的作用。1995年，雅虎的两位创始人杨致远和大卫费罗得到了第一笔风险投资，并且在投资者的劝告下，找到了一位有经验的管理者来协助——Tim Koogle。邀请Tim Koogle加盟被认为是雅虎从两名普通学生的业余爱好成长为一家全球首屈一指的互联网门户的关键转折点之一，而杨致远和大卫费罗明智和尽早的退出管理者位置，相信也是今天张朝阳、丁磊们当初在决定由职业经理人管理公司时，说服自己和他人的一条重要理由。
所以这当然并不足以解释李文谦的离职。也不足以解释李文谦离职和大规模裁员发生的时间。
岁末，收购chinaren3个月之后。12月，搜狐团队集体在2000年汇报会上亮相，是清一色的搜狐+chinaren的创业者队伍。“狐狸”没有吃了“人”，而是和平相处，管理层之间所表现出来的气氛还是相当默契的。
要不要继续找职业经理人，本想问一问来敬酒的张朝阳，而张朝阳则先开口说了一句，“这一年，不容易！”
到了年末，一切都显得如此脆弱，我把问题咽了回去。
既然已经看到了“不容易”，想来接下来的一步，张朝阳一定将慎而又慎。
搜狐预定的盈利时间设在2003年，未来的3年将更加“不容易”，而李文谦曾经说过的一句话，则仍然显得对搜狐和所有人都异常适用：“方向判断很重要。如何判断方向？第一是要通过你的实际努力，使得自身不断地提高。第二个就是你要找到能够帮助你的人，能够给你意见的人。”
关于职业经理人的误区
2000年，从互联网公司中从上往下数过来，找职业经理人这步棋，几乎是必走的一步，或早或晚，尽管其中大多数也跟谋求上市或融资有着微妙的关联，也不可否认在高科技企业成功的例子中，创业者而能成功地演变为经理人的，一只手差不多能数的过来，而对创业者们来说，又怎么就能断言自己便是比尔盖茨或者史蒂夫乔布斯呢？
不建立起成熟的企业制度，职业经理人得不到发挥才干的良好土壤；但是不及时地请职业经理人来打理，又不能尽快建立起企业制度——这是在初创的互联网公司中，关于创业者和职业经理人之间的第一个悖论。
对互联网公司来说，策略的调整频率要远远高过以往的传统经济企业，在从前，郭士纳在3年前关于电子商务的预言，在2年内都可以被奉为经典，但是在现在，贝佐斯的豪言壮语不出3个月就变得索然无味——这就是internet，因此，如何平衡关于战略决策与执行的关系，又如何让执行战略的职业经理人们能够及时适应新经济超凡的节奏和战略的调整，创业者如何放权，又可以把握初创企业的发展方向？职业经理人如何处理与创业者的关系，又能够在对企业的领导和把握中与创业者之间做好“load balance”，是创业者和职业经理人之间的第二个悖论。
在创业者与投资者之间，职业经理人是我们通常所说的“灯泡”角色，由于谙熟商业规律和旧经济语言——包括在旧经济中完善起来的资本语言，职业经理人也许为投资者所赏识，甚至成为投资者的代言人，如果资本的一直很强，和创业者的矛盾很多，这么一来，创业者和职业经理人之间的关系就难免成了“媳妇”和“小姑”的角色，这是悖论三，余省略。
看起来创业者Vs职业经理人之间，有时像平衡木，安然相处就好，有时又像跷跷板，在振荡中寻找和谐。既然互联网公司最长一共才不过是3、4年的历史，所谓成熟的职业经理人阶层，其实还是一种奢望，很大的误区还在于，我们不仅缺乏成熟的职业经理人，我们甚至也缺乏明智的创业者，能够正确而富有艺术地处理与职业经理人之间的关系，同时让职业经理人能够在全新的环境中扬长避短，因材适用。
因此，尽管本文只是从创业者的角度，从他们对于职业经理人的期望中，探讨几个关于职业经理人的认识误区，但是要得到创业者与职业经理人之间的完美组合，其实，可探讨的事情还非常多。
周鸿一Vs王志东：关于职业经理人的手心手背
9月份，周鸿一请来了原3com太极网络公司总经理周宗文做CEO，负责3721的行政管理、经营及市场推广，自己“主动让贤”，任董事长兼CTO。“如果只有创业者的激情，没有职业经理人严谨、正规的管理，互联网企业可能做不大，”这是周鸿一请职业经理人来管理公司，自己退居CTO的初衷。
周鸿一喜欢拿自己和王志东做比，他的个人经历，确乎与王志东有相似之处。
Internet属于冲在前面的人
我们讨论给职业经理人多大的空间合适，周鸿一的观点是，如果一个企业有一个良好的制度，人事上的问题其实都不是大的问题。他指出我的问题上有一个逻辑上的错误，“如果公司真正解决了制度的问题，人的问题是次要的，就像美国谁当总统，美国还是美国。”
“但是中国忌讳人事变更，因为中国的企业制度不健全，中国县官不如现管，谁有权力，谁就能影响大局，所以大家对人事变动很敏感。人事变动必然隐含着权力斗争，我们通过引入人，更多是看人所代表的游戏规则。”
而小公司的游戏规则和大公司是不同的，职业经理人的心态，也跟小公司完全不同。“大公司机会成本比较高，他首先想到的不是进球，而是不要漏球，但是小公司就是只要进球比漏球多一个，所以进入互联网公司的职业经理人，比如对李文谦来说，也是一种新的考验。”周鸿一这段话我十分欣赏。
为什么互联网使得管理模式中的CXO非常清晰，就是意味着团队领导，集体决策。这种情况下CXO意味着协同工作，权力导致腐败，美国在公司里，股东会，很明确通过游戏规则，不是无限空间，而是明确空间。
“所以我发现当你不了解西方管理，很崇拜，但是我们认识到在管理上，我们只是第一步，创业者不能妄自菲薄。职业经理人也不能替代创业者价值。最明显的例子，在大公司呆惯了，再平稳，你有机会，但是生存和死亡的阴影永远存在，比如互联网公司就像不能用化肥把小孩快速催肥。internet永远属于冲在最前面的人。”
互联网在青春期，职业经理人也都在青春期，因此职业经理人真正成为有影响力的一群人，还需要时间。中国原来就没有职业经理人，在外企干得久了，培养了一批，但是中国严格的来说，真正意义上的职业经理人还差很远。
“硅谷的跳槽是全美国最高的，因为你就要准备好完全不同的企业文化，可以生存下去。这也是硅谷能够产生的文化条件。我是认为大家需要比较冷静的看问题，有的公司出现人事纠纷，沸沸扬扬，但是不一定要找一个责任，如果人都是那么理智，事情就好办了。但是任何事情都是为中国互联网行业的探索，互联网是短跑马拉松，没有人能够跑完全程，因为会累死的。所以可能有一天我们现在的管理层也都不能适应了，只能够像接力棒一样一棒一棒接力下去。”
技术性管理者起决定作用
问到资本、技术和人，以谁为本，可能周鸿一的答案，和张朝阳，和王峻涛，甚至和王志东的，都并不相同。而三个点的跷跷板，肯定也不怎么好玩。
这当然和企业的定位有关，周鸿一是北京因特国风网络软件公司创始人，1995年7月毕业后怀着进大公司学习的想法进入方正集团，先后任程序员、项目主管、部门经理、事业部总经理、研发中心常务副主任。1997年10月，开发了中国Internet上第一个自主版权的软件产品——“飞扬”电子邮件并进行推广。1999年1月离开方正，创办因特国风和3721。
“作为技术型企业，核心竞争力在创新意识，研发，技术，创意上。我说的这种技术一定是和市场紧密结合的，具有远见和前瞻性的一种规划。我作为CTO，同时是董事长，使得我这样一种角色，在制定公司规划、产品方向、商业模式，都有把握。”周鸿一当然一直是3721的灵魂人物。
周鸿一的答案是技术。所以他认为，能够在互联网公司的战略决策上起到决定性影响的，是技术型管理者。
这正是我所疑问的，因为引入职业经理人要给他一定的权利，但是创业者又不放心，就有可能造成矛盾。而职业经理人做获取的舞台空间，当然与一个企业以谁为本密不可分。
就拿周鸿一喜欢的新浪做例子，四通利方显然是一家技术占主导地位的企业，可是新浪还是吗？
“这和公司定位有关。”周鸿一从容应对我的问题，“我一直认为我是一个技术型的人，但是我对技术的定义和一般人不一样，一般人更多认为技术是做具体的工作，我更多地是结合市场，结合销售，结合用户的需求，对技术做规划，包括以前在方正，也是做项目管理，做系统分析员，为下一步做规划，因为如果我们做内容，只适用技术而已，但是我们本身就是要创造新的技术新的产品，比如commerce one,ariba，必然要技术核心，对技术需求不一样。”
周鸿一很聪明地拿APPELE和微软来做例子说服我，“比尔盖茨敏锐的感觉，是靠深厚的技术积累，比如比尔盖茨在一夜之间，否定了他的数字神经，转向.net战略。不论他是作为CEO，还是作为CAO(首席体系结构规划师)，本质上来讲他以技术敏锐的感觉为公司做出规划。”
周鸿一举出的反例则是微软，“apple在乔布斯离开之后，变得比较官僚，尽管当年苹果做出了全世界第一套个人电脑，但是乔布斯离开之后，apple没什么创新。”因此周鸿一觉得真正的IT公司来讲，如果把公司分类，银行、电信对技术来说，毕竟只是用户，但是作为新技术的创造者，我们必须技术主导。
“很多人认为编程序就是技术，我觉得这只是很低层次的技术，我非常赞同Intel总裁Grove的观点，他有本书，但可能很多人都误解了，“只有偏执狂才能够生存”，但其实应该是惶者生存。内心惶惶不可终日，因为他也是创业者，有敏锐的感觉。战略转折点，经常意味着在技术市场上游戏规则发生了变化，原来市场上的领先者，他的优势不再成为优势，而是成为包袱。转型的累赘，而很小的企业如果能够把握游戏规则，则能够快速超越，作为技术公司，如果敏锐把握，微软就是在战略转折点，成功地嗅到了这种转折，因此超越了其他公司。那么当年在局域网上名噪一时的Novell，没有意识到广域网的出现，没有感受到市场的变化，因此尽管他当年几乎是网络标准的代名词，但是现在Novell跟微软已经不是一个数量级，SGI原来在视频上也是领先，但是它也没有搭上互联网这班车，所以我觉得这些例子，足以说明技术是根本。”
“管理是手段，不是目的。你不要看大公司，因为新的公司刚开始成长，如果没有一种激情，一种狂热，一种创造力，一种创意，仅仅凭职业经理人的管理就能成功，我没有见过。公司大了，要引入一些正规的管理，但是管理是手段，不是目的。”
请职业经理人不为上市
职业经理人首当其冲需要处理的是跟资本的关系。
“如果今年弄来职业经理人，明年就能上市，那么职业经理人的价值显然会非常大，谁都会去弄两个来。”周鸿一解释我提出的关于请职业经理人是不是为了上市的需要的问题，不幸的是确实那些数的出来要上市的公司，都请了职业经理人。
周宗文祖籍江苏，台湾长大，在美国哥伦比亚大学获博士、硕士学位。曾领导AT＆T便携式笔记本电脑的全球发展业务，曾任中国首家单型光纤批量生产制造商—朗讯／AT＆T上海光纤公司总经理、系统研发部门主管，负责开发下一代高速LAN电缆。而周鸿一则是正宗本土成长起来的创业者，俗称“土炮”，在3721的管理团队中，周宗文的加入，代表着3721开始“洋”化。
3721创办一年多，从最初的个人投资，只有几名员工的初始创业阶段发展到今天，已经拥有超过60名员工，两期国际风险投资的注入，中文网址服务的注册用户已达300万。但是从人数来说，仍然不是一个大公司，与周宗文的过往企业经验不可同日而语。
“我们需要职业经理人带来好的管理，理念，但是这是一个过程，很漫长，不是今天引入美国的企业，明天就能带来美国的民主，这是一个大道理，其实在公司也是一样。
经营企业，要有长期的想法。比较短期的想法认为引入一、两个职业经理人就能使一个很幼小的公司快速膨胀，我觉得这种想法并不现实，一个公司引入职业经理人，暗示了中国传统企业对国外先进管理技术的渴望和行动。不能因为走了一两个职业经理人就否定了这种想法，也不能因为来了一两个职业经理人就认为公司有了管理，如果这样就能做好一个公司的管理，岂不是太容易了？”这是周鸿一习惯的句式。
周鸿一最佩服的是联想这样的企业，和柳传志这样的企业家，他是通过漫长的15年，用柳传志的话说一层一层土夯实，采取得今天的地位的。HP之道，IBM四海一家的解决之道，都是百年老店的积累，“反过来投资人看好我们，也是看综合的，而不是几个职业经理人。我也经历了几轮融资，投资商对我的看法还可以，因为我有真正独到的思想创意，我对中国互联网有自己的看法，对技术等等都有别人所不能及的看法，等等这些综合起来。即使有一个很好的团队，也不能只给别人讲故事，而是要让别人能看到你挣钱，我们选IDG，是因为IDG了解中国。IDG负责我们这个项目的王名全是双重身份，既是VC，自己又有一个万通房地产，所以我们配合非常好。”
“职业经理人，反而是我主动请求他们帮助我们找，一个好的投资商要投smart money，就是聪明的钱，它能够帮助你打磨你的商业模式，伙伴，当然介绍其他战略上的投资者，我们找，他们也找，最后是IDG找的，但是不能看成是资本的意志。”周鸿一的理论，也不是没有说服力的。(陶情)
摘引自《eNet硅谷动力》
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