《电脑商情报》 驻美记者候角：好花儿常开，好景日长在...，如果枯木回春让你重新做一次电子商务，再干一回B2C，B2B；你会怎样另起炉灶？你会把哪些学到的e功课记在心中？如果让你专挑不疼快的想，e商务中哪一段让你不堪回首？如果让你夜不能寐，是哪个恶梦使你夜夜惊醒？互联网同商务的联姻，结出好多不成熟的果子，又酸又涩，而首当其的CEO们，个个有满腹的酸甜苦辣...
McNealy, CEO, SUN对今后的新人，你认为最大的教训是什么？多花点时间在创建公司策划上。如果要它成功，则需投入成倍的时间。否则还是烧钱完蛋。
有什么东西当时认为非常重要，而最终又完全不是那么回事？对公司股份的占有百分数。
有哪些公司差一点把你给吃掉？Apollo, DEC, IBM, INTEL, Microsoft。
你最大的失误是什么？去问我的员工，他们有成打的清单。
Dell, CEO, Dell计算机在互联网开始时期，人们认为什么东西重要之至但到头来成了两码事？我们仍处在互联网初期，但我想许多人最初认为电子商务比商务本身重要的多。现在非常清楚，互联网的直接本性是促使商务更加有效，改进信息和通讯的传播。我们发现它的确优化了我们的直销模式，优化了我们同客户直接打交道的方式。
哪类技术你认为特别有用？在线支持成为我们特别具有竞争力的手段。我们现每个月接受六十万个客户支持请求。虽然现在从经济的角度还看不出成功的道道，但Linux操作系统是有趣的动向。没有互联网，Linux是不会被开放出来的。
怎么样最烧钱？最大的资金浪费是对所谓的新经济模式的公司投资。商务基准并未改变，大笔投资却失掉准绳，为之付出代价。
Minor, CEO, CNET对今后的新人，你认为最大的教训是什么？有一句话我在创建CNET初期是总是说，一个宏伟的公司建筑于许多小失误之上。我两年前曾指出将有风浪，好包里有钱，才能渡过难关，但没人听的进去。实事上它成为了生与死的分水岭。
有什么事你事先没有足够重视，而它恰恰对你的商务事关重大？我开始并未认识到至上而下的强健管理是一个公司成功的最关键的因素，它比你的视野和苦干都更重要。
你认为管理互联网公司与非互联网公司的区别是什么？在过去的四年，我们工业还没有象管理弧联网公司这类经验。你既要保持具备成功的悟性，同时还要在现实中创建一个真正的公司。
Laybourne, CEO, Oxvgen Media有没有把钱花在不该花的技术上？有个例子。我们开发了公司专用技术，正准备投运，发现市场比我们发展的更快，已经有比我们自己费钱花时期搞出来更好的产品。我说，天呀，我费那么大的劲去开发一个市场上有，而更好的东西干吗？因此，最好采用市场上现有，而支持也更有效的技术。
你认为管理互联网公司与非互联网公司的区别是什么？开始几个月，理解TV形成的通讯与互联网创造的通讯很是烦恼我。隔壁办公室的人不是走进你的办公室找你谈事，而是上网通知你。我曾拒绝e-mail好一段时期(哈哈)。
Perry, CEO, Ventro(B2B红人)对今后的新人，你认为最大的教训是什么？最大的教训是你需要专注于市场大盘，而不是大盘中你占的份额。这实际上是Genentech的创建人Swanson教我的。他是我最早的投资人之一。当时我对第一轮集资的评估太在乎，对自己的那块也太在意。Swanson生气了，把他创业的经验告诉我：他一共集资七轮，每一次都获得比他所需更多的资金。他在评价时往往让步，但他坚持寻求恰当的投资人。到最后一轮集资下来，他只拥有5%的公司。然而，Genentech成了第一个生物技术公司，非常成功不说，Swanson不仅创建了一个公司，而是一个工业，最后他自己的股份只值五亿美元。这里的思想是，如果你成功，你将有超越自身价值的成就；如果不成功，不管你占有多少股份，你分文不值。
如果让你重做B2B，你会以不同方式集资吗？不，不会的。但教训是多集资，集的比你需要的还要多。你的业务新，什么都花钱，而且会出来现许多你预料不到的支出。没有足够资金，大盘做不大，对付不了变化。我现在的经验是估计你的需求，然后再加一倍。
Diller, CEO, USA Networks你犯的最大错误是什么？一段时期，人们追求速度就是一切，速度等于金钱。速度非常重要，在某些情况下，你的确需要快速向前，甩开对手，尽可能推进市场。但是，如把它视为商务原则去追求就错了。你需要时间听取意见，当你一超速，重要的东西往往被忽略。许多公司都为速度而竞赛，但没有一个赢家。我们曾犯这个错，要非常快创建一系列网上零售店。我们找人组建了项目，开始花钱，而项目一开始就预算了数千万美元。最后我们意识到，如果继续做下去会花掉我们上亿美元。那帮人根本就是囫囵吞枣，甚至不懂我们的商务就大手大脚买这要那，我们干快叫停。
如果不用速度为原则，那么你的原则是什么？我们互联网公司的市场定位原则是拉客的费用不能超过客户的消费。我们在旅店订房，售票，城市导游等领域同现有经验者合作开设互联网业务，这是一种低成本模式，而且也是更自然的在线商务。
有什么后悔的事没有？我们94年即认识到AOL的潜力，当时准备买下来。价谈好，但我们认定太高，吹了。现在回过头看，价格那真是低，我们当时也太笨。
Blodget,著名互联网牛派分析家，Merrill Lynch在现在知道电子商务的股票面目之后，你的评估方式会不会改变？我做许多事会完全一样。我本以为网络经济会更早建成，但我绝不是指的那种股票经济。本来有那么300来家互联网公司上市后，在一到一年半时间内每个公司应有五千万到一亿的股价提升，他们应该花钱买设备，软件和服务，在自身以及IT圈子形成供需良性循环，从而创造出收入。然而，实事是这些公司将上市圈的钱为收入，但当集资，IPO一断粮，收入一下就没了。对此，我只能说，那么多人资助新公司，公司要钱没错；那么多投资者推着新公司闹上市，投资银行帮助新公司IPO，也没错。从财经角度，过去如此，现在如此，将来如此。聪明的公司是占得先机，当有钱的时候把钱捞够(而不是当需要时再伸手)，然后不管环境有什么风浪，自己可调度自如。
股市疯狂还会发生吗？从99年到2000一季度，这是疯狂期。旧市场规律完全无用，你完全不能根据它来筛选股票。我迄今仍然认为一些股票将创新高，因为潜在的机会太大。会有一个扫垃圾的阶段，包括最好的股票也有50%回头，但从长远看，它还会回去。PC市场就是这么个历程。在PC发展初期，83,84年，股市有一次大喋血，多数公司倒闭，少数几个有价值的公司也受重创。在随后的年代里，人们看到了象Microsoft, Compaq, Dell这样的公司上市，PC工业创造出巨大的市场价值和繁荣。互联网将干同样的事。
Branson,主席，Virgin Group在互联网中，学得的最大收获是什么？你不应对短期行为投资太多，手捏紧点，直到八九不离十。如果你的品牌已响，不必花数千万创网上品牌。你只须把脚伸进水中就是了。等互联网经济形成，你已经是水中人。
最大失误是什么？我们在英国是第四大ISP。当初有另一个ISP，叫Freeserve。他们在我们计划前几个月推出免费上网服务。我们应在24小时之内作出反应，不让他们冲在前面。现在，他们第一，我们第四。
Prigel, CIO, Ideaglobal最大失误是什么？第一轮集资结束后我该马上进行第二轮集资。总是在你需要之前集资。
你最讨厌的人是谁？凡是想找我要钱做广告的人，比如赛车队Nascar，他们要我出八万五千美元把我公司的名字写在车上。还有许多人上门拉赞助，我们不得不见这些不想见的人。
有没有人帮助了你？有，Web开发公司fine.com。99年，我希望我们的网站七月一号投运，预算为30万美元。找来的公司报价一百万还晚三个月交付。我在西雅图找到fine.com，别人提前半个月完工，费用也在控制之内。
最大的失误
99年做TV广告。实际那时我们连市场需求都没有，我们就打上了。-Barbour, CEO, Toysrus.com
买的运货车太小.-Parkinson, CFO, Peapod.com
未随时评估自己的各项商务。我们本应从上到下每月讨论一次，但我们跑的太快。-Schiller, CEO, Electricartist
为品牌成长，把钱乱花在未评估的推销活动上。-Bell, CEO, Excite@home
我回应对手的推销攻势太慢。-Seegers, CEO, GE Global eXchange
太怕风险，太怕犯错误。我们也许应该再多点错误。-Eskew, VP, UPS
什么让你夜不能寐
保持系统运行。你担忧系统将崩溃。我们的确停摆一次，一大早起来，报刊上黑体头条：因为EnronOnline停运，网上能源交易打烊。-Skilling, CEO, Enron
苦想怎样拉客上网。对我们这是数字竟技。没有大笔基金，你得真正富有创造性。-Apfel, CEO, FragranceNet.com
没有任何东西。该发生的都发生了，真是巨大的打击。还有什么关系呢！-Olezczuk,总裁, Tribune Ventures
摘引自《电脑商情报》
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