----2000年10月28日，中国网络通信有限公司(简称网通)宽带高速互联网(CNCnet)一期工程如期开通。在中国电信业格局自1998年发生根本性变化、竞争的迫切性终于压倒“重复建设”的担心以来，这是第一张新建成的电信骨干网。
----CNCnet联接北京、天津、济南、南京、上海、杭州、宁波、厦门、福州、广州、深圳、长沙、武汉、南昌、合肥、郑州、石家庄17个城市、全长8490公里。对于那些需要在东南沿海城市——中国最丰腴的电信市场——间开展电信服务的运营商、ISP们来说，他们有了中国电信以外的骨干网选择。他们也可以选择等待：联通的骨干网建设也正加速进行。网通的优势是：这是中国第一张基于IP网际协议和密集波分复用技术(IP/DWDM)全光纤高速网络，网络总传输带宽达到每秒40Gbps(4万兆)。还有一点，网通已经与中国电信签订了互联互通协议。网通的另外一个优点是网络的可扩展性很好。传统电信企业铺设光纤的方式是直埋，挖沟，然后把光纤放进去。网通的办法是先埋入聚乙烯管道，里面有一层耐高压的硅胶，然后用高压器把光纤“吹”进去，每3公里“吹”一次。如果有新一代光纤出现，可以把旧光纤抽出来，再将新光纤放进去，以满足用户的带宽需求。“网通是亚洲第一个采用这种方式铺设光纤的电信企业。”网通CEO田溯宁说。
----在1999年中加入网通之前，田溯宁是亚信公司的创始人和CEO。田溯宁及伙伴在美国创立了亚信，并使之成为中国互联网基础建设的最早开拓者。在田离开之后，亚信于今年初在美国纳斯达克上市。从市场上招募CEO，这是中国电信公司前所未闻的事件，《华尔街日报》把这看做是中国电信业变革的标志性事件之一。
----网通公司的诞生可追溯至1999年2月11日召开的国务院总理办公会。由中国科学院、广播电影电视总局、铁道部、上海市政府共同提出的“中国高速互联网络示范工程”项目得到了与会领导的充分肯定。所谓“中国高速互联网络示范工程”即是采用IP技术(非面向连接的分组/包交换网络技术)铺设的全光纤IP基础电信网。根据决议，这一项目将由四方共同投资。1999年4月9日，四家投资方召开会议，决定联合成立中国网络通信有限公司，以承担高速互联网络示范工程的建设和运营。1999年8月6日，网通公司获得国家工商局颁发的营业执照。 ----一直到CNCnet开通的典礼上，网通还在使用“示范网”这个词。不过，再没有人会被“示范”这个低姿态的词误导，而以为是个搞不成就算的“试验”。网通一年来投入的资金达57亿元，已是一个押上重宝的事业。“他们占据了一块最肥沃的领域。”瑞士信贷第一波士顿银行分析师说。
----网通有一个有趣的股权结构：四方股东中国科学院、上海市政府、广电总局、铁道部各出资5000万元，前两家出了现金，后两家则以光纤折股，国家计委出资1.4亿元，但把表决权给了中科院。
----网通还未正式公布的一起私募将改变这一股权结构。10月20日的《亚洲华尔街日报》报道说，“中国网通拟通过私人配售方式募集资金，集资金额高达3亿美元。网通引入的股东阵容也相当强劲，包括澳大利亚新闻集团主席默多克、美国著名投资银行高盛、香港新鸿基集团郭炳湘兄弟、恒基集团李兆基及美国戴尔计算机创办人戴尔、嘉里集团主席郭鹤年等，估计入股数目共15％。此次私人配售，只是网通的上市前奏，网通已计划于明年上市，并曾与多家证券行如摩根士丹利添惠、瑞士信贷第一波士顿等磋商。”随后香港《信报》的报道更加具体。该报称，中国网通引入外资的第一轮融资已经完成，其中高盛亚洲及新闻集团分别入股6000万美元，成为最大的两名外资股东，分别占股权的3％，因此取得董事席位。新闻集团主席默多克将派出其幼子杰智.默多克进入网通董事局，杰智.默多克为新闻集团的首席副总裁，负责中国业务。而高盛则派出其亚洲区主席Mark Schwatz。此次融资由瑞士信贷第一波士顿银行配售。
----这是一次漂亮的融资，股东一年多前总计3.4亿元人民币的投资现在被估值为20亿美元。但业界更为关注的是高盛和新闻集团是否真的获得了董事席位。此前中国电信企业海外融资无论金额多大，从未让渡过丝毫管理权。10月间英国沃达丰公司斥资25亿美元，也未获得中国移动(香港)一个董事席位。
----网通对此次融资细节守口如瓶，只对记者证实了此次融资的确数为3.2亿美元，出让15％股权。高盛北京代表处对记者方面确认了对网通的投资，但对于是否派入董事和具体的投资数额不予置评。新闻集团(中国)的答复与此一模一样。但是业界相信这一安排完全有可能。“在按WTO协议开放电信业之前，如果要做试点的话，网通是最有可能的。”一位业内人士评论。
----尽管一年来行事相当低调，网通仍然给人留下了这样的形象：最年轻的中国电信公司、最先进的技术、最接近市场化的管理团队、最优越的政策支持。在CNCnet开通、网通正式进入电信竞争之后，这一形象到了接受考验的时候。
----11月初，网通CEO田溯宁接受了《财经》专访。
----《财经》：许多业内人士对网通CNCnet的铺设速度表示难以置信。
----田溯宁：骨干网如期建成的确非常不易。我们是国外同类建设速度的2.5倍。为什么能做到这一点？原因其实也很简单。我认为网通的速度，第一是只可能在中国实现，第二是只可能由国有企业完成。我的一个美国同行开玩笑说：美国的电信公司都在律师楼上放着一根天线，因为电信涉及到路权等方方面面的因素，需要很多律师。在中国，麻烦就要少许多，因为土地是国家的，而网通是国有企业。网通光纤网络共有6根管道，每根管道48芯光纤，是以每天60公里的速度在前进。如果没有铁道部、广电总局、国家计委的支持，如果不是国有股东的所有制结构这种方式，几乎不可能把网络建成。我认为，恰恰是由于中国电信业改革的特殊时期和网通公司的特殊结构，才使网络得以快速建成。
----《财经》：但是股东们正在各行其是：铁道方面单独组建了“中国铁道通信集团公司”(铁通)，广电方面成立“中国广播电视网络传输有限公司”的动作也正在进行，这对网通有什么影响？
----田溯宁：我们的确得到了股东方的很大支持。网通有大量光纤使用了铁道方面提供的路由，第一期VoIP全部跑在铁道的线路上，许多光纤是广电方面通过入股的形式提供的。网通大量宽带实验在广电的网络上完成。
----把握两个原则特别重要：第一是与股东的合作也应该以商业原则为基础。亲兄弟，明算账。第二个是不能因为他是你的股东，你就不能让他发展，这没有道理。
----《财经》：人们一直在谈网通会不会重蹈1994年联通成立后的覆辙。
----田溯宁：如何建设一支优秀的管理团队是我来网通之后面临的最大挑战之一，因为没有人知道该如何做一个开放式的新型电信企业。网通是一个新兴的国有企业，而很多优秀的人才都在外企、合资企业里，我们面临着压力与不确定性。很多人都在讲网通是否会重蹈其他公司的覆辙，毕竟管理层的频繁变动对于企业来说并不是一件鼓舞人心的事情。不过，我想网通的经历可以证明，如果企业有明确的使命，能够一开始就建立起非常明晰的现代企业法人治理结构，是能够吸引到人才的。
----网通的管理层70％来自IT行业和厂商，招聘的很多员工也来自IT行业，来自电信行业的人并不算多。原因之一是IT行业里的人习惯于竞争，原因之二在于IT行业里的人比较开放、善于学习。网通处身于一个未知的，不断变化的行业，我们更看重一个人热爱创造、勇于应付挑战的素质和快速学习的能力，而不是单纯的技巧(skill)，所以传统电信企业的背景意义并不是特别大。当然，我们也在不断增加有电信经验的人员比例。尤其是下一个阶段，企业从建设期到运营维护期。再有我们也看到了电信业与计算机业的融合发展的趋势。
----《财经》：网通的商业模型是怎样的？
----田溯宁：我们确定了三大商务模型并通过三大业务部门来实施操作。第一个部门是运营商事业部，主要面向ISP或运营商提供带宽批发业务；第二个部门是企业方案事业部，以数据中心(IDC)业务为核心；第三个商务模型就是IP语音业务(VoIP)。我们已经开发出包括IP电话在内的6种产品。这三个事业部已经做出了未来三年的成本模型和收入模型，未来三年将各占网通公司业务的1/3。
----网通在这一年里做的事情就是infrastructure(基础建设)，包括网络的infrastructure、管理的infrastructure、产品的infrastructure。下一阶段将是网通的运营和发展期，任务是要成长，要把infrastructure市场化、资本化，让它变成市场占有率、客户服务和运营维护支持以及品牌，让网通的产品更多地进入用户手中。
----《财经》：骨干网初步建成后，网通是否考虑在各大城市建网？
----田溯宁：我们会有选择地做(接入网)。如果有可能与其它专网合作，我们就不做。如果没有办法合作，而客户的需求量又非常大，我们就会做。
----《财经》：网通是否有下一步成为综合电信运营商的计划？
----田溯宁：网通的战略一般由董事会决定。至少目前来说，网通董事会为网通锁定的战略还是一个专注于数据业务的宽带骨干网络运营商。如果董事会有新的战略构想，那是另外一回事。但到目前为止，我们三年内的经营目标没有变化，就是做基础宽带电信运营商。
----《财经》：你怎样评估网通在中国电信业竞争中的位势？
----田溯宁：你的问题其实是要问网通的核心竞争力是什么。我认为在一个竞争激烈的环境下，各个企业的战略都是非常相似的。最重要的是执行能力(execution)。先天的优势都是短暂的。将来不会再有国企、外企、私企这种分类了，企业只会被分成两种——好企业和坏企业。好企业都有共同的特征——最好的管理团队、最好的财务策略、最好的网络、最好的服务、最好的融资渠道，坏企业不好的地方就彼此不同了。
----《财经》：网通的初始投资只有几家股东的3.4亿元。网通大规模建设光纤网的资金缺口可能会比较大，资金从何而来？
----田溯宁：我们向股东提出，希望用市场经济的一般方法来解决资金问题，而不是“等、靠、要”。网通有自己非常明确的资本策略。建网这一年，我们基本上是用“项目融资”办法融资，陆续获得了十几亿元人民币的银行贷款。贷款是最便宜的融资方式，其次是债券，最后才是股票融资，再过一、两年，我们也会走向资本市场。
----《财经》：业界预期网通可能明年上市，是这样的吗？
----田溯宁：其实上市是最难定时间表的，如果你把上市的意义搞明白的话。我很不同意许多企业为了上市而上市，把上市看成是一种阶段性的成功。我们肯定会计算公司对于资本的长期需求，也会考虑其它资金渠道和财务工具，还会考虑市况，上市只是企业融资的手段之一。对于电信公司而言，企业的资本结构非常重要。我们正在请财务公司为我们做咨询，对于网通来说，什么样的资本结构最好，这些问题都需要考虑清楚，否则一拍脑袋明天就要上市实际上是对股东不负责任。网通还不到上市的时候。网通上市没有时间表。
----《财经》：网通在激励和约束机制方面有哪些安排？实行什么样的认股权制度？
----田溯宁：我们现在正在向董事会积极建议，实行期权制。董事会已经批准，我们正在制定具体方案。
----至于激励与约束机制，我认为这需要企业制定一套以业绩为基础的考核体系(Key Performance Indicator) 来考察一个员工的盈利能力，而这套体系又与企业可控制的财务管理体系密不可分。电信公司的资本性投资非常大，而成本分摊是一个非常复杂的事情。如果一个企业不在第一天做这个事情，等以后公司稍大一点，在全国拥有不同的分公司，这些分公司使用不同的财务管理系统，计算成本的科目都不一样，那简直就会变成一个噩梦，因为你根本无法实现统一财务管理、财务控制。这是我在亚信得到的一个很大的教训。
----当我来到网通，还只有5个人的时候，我们就引进了Oracle系统以及与电信管理有关的软件。网通现在在全国已经有44个分公司(非一级法人)，财务、人事、商业采购、网络管理都是中央化管理，地方公司的主要任务是地方的客户发展和地方的网络运营及维护。我们每个星期都会做非常详细的资金头寸变动表，可以清晰地看出哪个产品赚钱，哪个城市的产品赚钱，资金头寸的变化是什么样的。
----可控的财务管理体系是管理基础设施非常重要的一部分。人力资源策略需要它来支持。
----《财经》：在亚信做CEO与在网通做CEO有何不同？
----田溯宁：国企与股份制的环境完全不同。我非常幸运有很好的董事会，我们没有太多的分歧。对我来说，最突出的感受就是压力大，如履薄冰。以前在亚信，做到第四五年的时候，我觉得我的管理已经游刃有余了。人们将非常善于管理的企业管理者叫作“Window manager”——事情少到只好去看窗户的地步了。在亚信我觉得自己好像也到那个阶段了，但到了网通，一切都完全不一样了。(赵小剑/文)
摘引自《财经杂志》
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