流传在ＩＢＭ中的一句名言是,不管你进入ＩＢＭ之前是什么颜色,你都将被染成蓝色。许多人也正是冲着"蓝色巨人"的培训和学习机会来的。但"进了门"以后,许多人就再也不想走了。究竟是什么吸引着这些专才？
周晶在ＩＢＭ中国公司已工作了１５年。这１５年也正是ＩＢＭ进入中国市场,并逐步发展壮大的１５年。
在近两个小时的采访中,除了在不到一分钟的时间里,她的双手同时放在空中,并间歇地伴随着语言表达的单手手势之外,周晶始终保持着双手交叉、支在桌上的姿态与我交谈。
与她的交流非常顺畅,她让你感觉到她非常愿意与你沟通,开放式的,直接却不生硬,像她的姿势一样,非常有亲和力。然而,同样是在ＩＢＭ,７年前与她打交道的每一个人都会觉得她有点Ｃｒａｚｙ,或者说是不可理喻��她非常地我行我素。
可是ＩＢＭ改变了她,虽然花了近８年的时间,从１９８５年到１９９３年。"我终于发现,沟通方式真的太重要了。同样的话语,依据情况以委婉的方式,还是以直截了当的方式表达出来,会是完全不同的两种效果。"不过,有些同事却认为这一转变是由于她生了小孩的缘故。"我不否认这一点。有了小孩让我真正学会了如何去照顾人,去体谅人"她说。
一半的机会给外面来的人
ＩＢＭ在员工吸收中,始终保持着一个"静态"的比例,即学校毕业生与富有工作经验的"外来户"各占一半。连周晶都不知道这一习惯是怎么形成的。她认为,比较可靠的分析是,"从稳定性角度来讲,公司一定要有这种搭配。ＩＢＭ公司不管是中国的分公司,还是其它分公司都这样要求。刚刚从校园里走出来的新员工,工作不久就离去的主要原因往往是读书,他们中真正跳槽的并不多。而我们从外面引进的那些人员也很容易成为别人猎取的目标。我认为是经验告诉了我们,一家公司中最容易流失掉的员工,主要是是那些工作了３～５年的人员。"
只要是新加入的员工,无论新老,都得接受一项"入模子培训（ＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎＴｒａｉｎｉｎｇ）",区别只在于培训时间的长短。新加入的学校毕业生,需要有一年的培训磨合期,而新加入有工作经验的员工则只需两个星期的培训就可以正式开始"干中学"。"干中学"是ＩＢＭ的一个重要理念,也就是要让员工在工作中去发现问题。比如,自己究竟适合做什么？尽管他已经有了一个明确的岗位；为了岗位的需要,自己要受到什么样的培训？等等。
"ＩＢＭ提供的舞台够大",周晶说。它不会限制每位员工专注于某一岗位或领域的工作,做硬件的可以改做软件,但前提是他（她）能行。周晶就是一个活生生的例子,除了上任人力资源总监以来的３个月外,１５年里她都在干销售。
在ＩＢＭ中国公司里,工作了八年以上的员工比比皆是,像周晶这样有１５年历史的也不在少数。一位姓刘的员工是从另外一家著名ＩＴ外企来到ＩＢＭ的,已经工作了１０年。李捷的经历则很有趣。她也是１９８５年进入公司的,１９９５年的时候,因为移民加拿大离开了ＩＢＭ中国公司。两年之后,她又加入了ＩＢＭ新加坡分公司,不久她又回到了中国公司,出任内务培训部经理。
周晶说,不仅许多高校毕业生把ＩＢＭ当作人生的第一站,在这里学会如何成长为一名职业人；那些富有工作经验的加盟者,也总是不舍得离开ＩＢＭ。因为,这里能提供非常多的学习机会。
至于员工的吸引流程并不复杂。应聘者在通过人力资源部门的测试之后,就可以直接与招聘部门负责人进行交流。"测试题主要都是些测ＩＱ的,简单,要求答题者有一定的速度。有很多人说,题量不小。但我想,这可能是他们没有掌握恰当的方法造成的。"周晶说。
留住想留的人
接任人力资源总监后,公司似乎并没有给周晶下达某一明确的指标,让她在任职期限内完成。但她知道,自己工作上的最大挑战就是如何为公司留住想留的人。"其实,所有公司的人力资源总监都在解决这个问题。区别只是在于,答案有的好,有的不好。不好的就只能让人力资源总监让位了。"
在业界,ＩＢＭ的员工面前总是不乏充满诱惑力的橄榄枝,但效果却从未像今年以来这么严重过。．ｃｏｍ公司对于ＩＢＭ中国公司的冲击不可谓不大,好几百号人离开了。今年７月,走马上任的周晶知道这一问题已到了生死攸关的程度。不过,让她能缓一口气的是,如今．ｃｏｍ的热度已大大下降,ＩＢＭ台湾分公司还出现了很多流失的员工再回流的现象,因此,她有了调整的时间。不过,她并没有从容调整的时间,因为尽管ＩＢＭ公司是荣膺最有影响力的电子商务企业,但度过激情期的．ｃｏｍ公司也开始理性地吸引人加盟。
在ＩＢＭ,股票期权并不是公司激励员工的主要手段,它的覆盖面也不大。思科公司能给每位员工以股票期权,可ＩＢＭ做不到。周晶解释说,ＩＢＭ在全球有着３６万人的员工规模,若是给１０％的员工以股票期权,其人数比思科公司全球３万人的员工队伍都多。ＩＢＭ公司里的股票期权,主要是给公司想要留住的那些人。
分红和住房特殊贷款也是对员工实行的激励手段。在ＩＢＭ公司,人们往往会说,"ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＳａｙｓ",也就是让业绩来说话。业绩完成得不错的员工,可以得到非常不错的分红以及其它很多待遇,比如加薪、提升等等。周晶在１９９３年深有体会。那一年,她只用了半年就做完了全年的销售额,享受了一次夫妇同游欧洲的奖励假期,并且获得了提升。
在周晶手里,实现留住想留的人的法宝非常简单,就是待遇、员工的情感依恋度和他（她）的发展机会。发展机会已经占据了主要的位置,许多人就是冲着蓝色巨人的培训和学习机会来的。"员工会看他的工作是否具有挑战性？有没有提升机会？是不是够酷？工作环境是不是好？还有价值观是否与自己的相符等等。这些发展机会,已经比报酬更加引起他们的关注了",她说。情感依恋的作用也不可低估。工作年龄久的员工更是如此。有着２５年ＩＢＭ工龄的员工的名片上,会印有特殊标记。周晶在效力１０年时,获得了公司郑重赠送的一套Ｍｏｎｔｂｌｏｎｅ笔,不过让她遗憾的是,其中的一支不久就弄丢了。
持久的学习热情
周晶从一个我行我素的女"独行侠"到被人们视之为极擅沟通的人力资源总监,这个过程不是能用时间来衡量的。１９８７年７月,她遭到了一次沉重的挫折。她的老客户;航天部告诉她,由于种种原因,有关部门已经决定购买另外一家计算机公司的产品。她不相信这是真的,仍然坚持着要做下去。但结果却是徒劳的。
她回忆说,"自那以后,我就知道做事要选择方式,不要盲目地认准一条路一直走下去,要学会调整,要学会改变。"然而,明白归明白,做起来还是很难。学会调整自己是不能一蹴而就的。她说,真的要有什么诀窍的话,那就是不断地学习。
想要不断学习,需要持久地保持对学习的兴趣和热情。可这往往是人们难以做到的。让ＩＢＭ的一位高层管理人员感到奇怪的是,两年来,这位业绩尚佳的女销售经理为什么会坚持申请要去人力资源部工作。"我愿意看到别人成功。……是的,人力资源工作者尤其是人力资源总监不能有太强的功利心,要甘当'配角'……我也很奇怪,为什么我会对这份工作有着这么大的兴趣和热情。可又想了想,一直以来我就是这样,只是感兴趣的对象和倾注热情的对象不同而已。"
ＩＢＭ公司把员工的不断学习看得很重。现在,它在推广的是在线学习（Ｅｌｅａｒｎｉｎｇ）。一位员工告诉记者说,在ＩＢＭ,你要涨薪,公司可能会犹豫；可你要学习,它肯定会非常欢迎。
ＩＢＭ中国公司始终保持着５％的员工淘汰率,并认为这是一种适当的激励方式。当新员工在接受培训时,也会有７％的淘汰率,它认为这也是应当的。在这里,机会很多,前提是你得愿意让你自己作改变。只有不断地调整自己的人,才能在这里取得自己所想要的,比如成功。
摘引自《北京青年报》
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