我们的大船在汹涌的大潮中起航……”，伴随着2200名联想人异口同声的 “联想之歌”，4月20日下午2点整，联想集团有限公司2001财年誓师大会在北京北部一家大型会议中心拉开序幕。
这本应是一次企业内部会议，但此次与往常不同，来自社会各界的500多位人士与联想公司员工共同感受着军队出征般雄壮豪迈的气氛。现场的所见所闻对这些 “外人”来说是第一次，同样，对于身处其中的联想人来说，这次会议也蕴涵着许多“第一次”。
“今年的誓师大会更让人永生难忘。”一位在联想工作了4年左右的老员工在会场上说。在这一天，少帅杨元庆正式执掌帅印，联想第二代领导人浮出水面；联想重组后电脑公司独撑集团业务，面向新世纪的三年战略计划出台。联想在业务上要 “拐大弯”———由以往产品导向转变为用户导向，原来电脑公司的产品盈利中心—— —事业部取消，改为以用户为基础的业务群组。
■三年战略出台始末
2000年4月，在听完当时的联想电脑公司的2000财年规划汇报后，集团总裁柳传志语重心长地对杨元庆率领的年轻领导班子说：“过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了！”
柳传志要把接力棒真正地传下去，他要让杨元庆这批年轻人独立动手。那之前的一次是在1996年，当时联想的5年发展计划，是柳传志带领大家做出来的。
接到任务之后，杨元庆一刻不敢耽搁，经过一段时间的调查研究，未来发展战略的脉络框架渐渐形成。8月26日，为了验证初步形成的战略思路，总裁室部分成员踏上了赴美旅程。
在短短一周的时间里，他们走访了近20家国际著名的IT企业。“这十几家企业风格迥异，但都有着强烈的共同之处：第一是差不多每一家都在强调客户体验，第二，他们都具有快速的、以客户、市场为导向的技术创新能力。”不久前，杨元庆在接受本报记者采访时说。
“这样，我们心里就有了底：它验证了我们预先假设的一些战略路线以及基本原则。”杨元庆回忆说：“在离开美国之前，我们决定在所住的旅馆中开一天会，以完成初步计划。”结果一整天的时间还不够用，不得已又追加了半天时间。“最后的半天讨论是在一家中餐馆中进行的，我们完成了三年战略计划的初稿。”
2000年9月4日，访美人员回京。随后，联想请来国际咨询公司麦肯锡，“麦肯锡公司帮助我们逐一分析了信息产业领域的三十九个业务模块，哪个能做，哪个不能做，每一个模块都讨论了很长时间。”
“分析做得很细致，也很有针对性。”杨元庆告诉记者，从现在和未来的市场规模、行业利润潜力、资本市场对这些业务的看法等方面，到联想的产业经验， “既要看值不值得，又要看能不能够，还要考虑是一步到位还是分步到位，而且组织架构将如何去适应。”这样，直到今年二月初，联想的三年战略规划最终形成。
■从产品导向到客户导向
在4月20日杨元庆被正式宣布任命为联想集团总裁兼首席执行官（CEO）后，他做了题为“新世纪，新战略，新征程”的报告中，在报告中，杨元庆一再提到“客户需求”。为此，公司的组织架构做了大手术，“事业部”变成了“业务群组”。
“当年的事业部是以产品为导向的，而业务群组是以客户为导向的。也就是，一切从客户出发。”在回答记者关于“事业部”与“业务群组”的本质区别的问题时，杨元庆说，“我们的做法是围绕客户来设计架构。也就是根据不同的客户群划分，围绕客户构筑业务群。”
事实上，早在去年上半年，联想高层就开始认识到客户划分的重要性。“当时公司的服务器产品销售不理想，后来做诊断时，发现问题出现在销售人员根本不知道产品卖给谁了，因为没有通路到达用户那里。”杨元庆说。后来经过到美国考察，证明了公司的想法并没有错。
但是真正转变为以客户为导向并非一日之功，杨元庆承认，目前联想基本上还是以产品为导向的企业。
一周前，联想副总裁杜建华在接受记者采访时分析了联想的几条成功经验：第一是坚决地开拓新业务；第二就是产品的管理能力，即运筹产品、监控产品，以及产品研发能力全面上层次。
当然，卖产品也不是一帆风顺。1996年联想1＋1家用电脑并没有卖太多， 1997年才是大发展的时候。1996年底推出笔记本电脑，第一年就亏了2000万。“ 1996年我们都不知道什么是产品经理，是谁在做？是杨元庆在做。后来到1997年才成立产品部，1998年成立以产品为核心的事业部。”杜建华说：“而成功在于市场销售的渠道建立，运筹上和物流上加快速度，技术研发能力与产品管理能力有机结合。”
更为关键的是，杜建华强调，“我们的每一次进步，都不是技术的成功，而是找到了用户的感觉。”
■六大业务群组明晰未来走向
正像杜建华所说的那样：“你们看到的是产品，我们看到的是用户群和钱。” 在产品线发展的背后，联想最终确立了以客户为中心来发展业务的基本原则，同时，战略的制订还取决于两个因素：未来是否能持久、稳定地带来盈利，新业务与传统项目是否有协同效应。
根据客户的不同需求和特点，在联想的新战略中，客户被细分为两大类四小类即：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。
面向个人和家庭客户，联想组织了消费IT、手持设备、信息运营三个业务群组，分别提供家用电脑、智能手机等各种接入端设备和ISP、ICP信息服务。面向企业和大行业客户，联想成立企业IT业务群组和IT服务业务群组。前者不仅包括商用电脑、笔记本电脑、服务器网络和外部设备事业部，也包括提供一整套服务给中小企业客户的IT1for1事业部。而IT服务业务群组服务的对象是大行业客户。
除此之外，联想依靠原有的板卡生产优势，发展了部件／合同制造业务群组， “在发展零部件生产的基础上，我们将逐渐承接一些国际著名品牌（包括联想自身）的生产制造业务。”杨元庆说，“这样，消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、 IT服务和部件／合同制造就构成了我们的六大业务群组。”
很明显，在杨元庆的报告中，一段时间以来联想所谓的“因特网战略”被融化其中。与柳传志等老一辈的观点类似，杨元庆的规划仍坚持“传统利润支撑”，靠为用户提供产品和服务来获利，而不只是喊喊口号。
■新业务与老业务相互依托
同样，此次联想电脑独撑集团制造业务后，在产品线方面依旧沿用柳传志的 “碗里的、锅里的、田里的”的业务链条发展思路。但杨元庆面临意识到的危机可能更为严重，他拿出这一理论说，“发展新业务是当务之急，旧业务爬坡期，一定要投入新业务。”
在柳传志的比喻里，“碗里的”是指企业的核心业务，是当前企业的利润支柱，比如联想的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务。“锅里的”是企业当前需要加大投入力度，尽快催熟的新兴业务，是企业两三年之后的重要利润贡献者。比如联想的服务器、手持、外设等业务。而“田里的”是指为未来去超前探索的业务。在杨元庆眼中，服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141就是这一类。
尽管联想人很清楚，未来消费产品市场的增长可能会更快，但他们还是把目光投向手持设备以及服务器等企业级产品上。“联想三年规划中收入的增量将可能主要来自企业IT、消费IT和手持设备三个业务群组。”
而且，既然公司的整个方向从产品导向转变为用户导向，服务就不能不成为发展的重头戏。在接受记者的专访时，杨元庆担心服务能否在未来成为联想的支柱业务。联想的服务主要是三块：针对家庭和个人用户的信息服务；针对中小企业的 IT141；针对大企业的IT服务。“目前这些服务还处于打基础的阶段，在中国还要有一个发展过程。也许三年后这三块服务约占总营业额的10％左右。”
但他同时也很重视老业务的走势。“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”
■新联想的三个目标
像4月20日一样，2001年2月15日，也是一个值得联想人纪念的日子。这一天，联想人全部搬出了曾朝夕战斗的中科院计算所内的办公楼。搬家期间有一个仪式，就是将公司1996年挂在大楼里的写有2000年奋斗目标的牌子取下来，保存好。
“牌子上清晰地写着在2000年‘达到100万台产销量’的目标”，杨元庆回忆说， “当时，为在目标中是写‘达到100万台’、还是写‘超过100万台’这样的字眼，还着实斟酌了一番，现在看来，这目标已经通过我们的努力远远超过了。”
在联想员工的记忆中，似乎还没有哪一年的目标没有达到。以至于当杨元庆报出2001财年的计划时，所有的人都一脸轻松。那一系列的数字是：实现260亿元人民币的营业额，电脑销量（包括商用台式、家用台式、笔记本、信息家电）400万台、服务器5万台、掌上电脑50万台、外部设备90万台、主机板500万片。
但是，按照杨元庆的说法，规模的扩大仅仅是联想目标的一部分，联想不希望成为一家除了庞大之外一无所有的“恐龙企业”，未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
所谓“高科技的联想”，意味着公司在研发上的投入逐年增加，到2003年要达到18亿元以上；产品中自有创新技术的含量不断提升；技术将不仅仅是为公司产品增值，也将成为公司利润的直接来源。而“服务的联想”则不仅指服务将成为公司业务支柱之一，联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体验，每个员工都应该有充分的服务意识。
杨元庆特意提到目前还难以自夸的“国际化”：10年以后，公司20％－30％的收入来自于国际市场。“我们让海外业务拓展部不仅肩负着主机板的业务，也将探索从部件／OEM方式向品牌营销方式转化的途径。”但杨元庆并不敢盲目乐观，他强调，国际化在最近三年属于一个探索期，尤其是“打品牌”方面。“目前的关键是充分利用对中国市场的了解和业已建立起来的品牌优势，在三年内做深做透中国市场。”
■危机感永远存在
不久前，杨元庆与英特尔高级副总裁欧德宁先生在中央电视台有个对话，当主持人称联想与英特尔是两个成功的企业时，杨元庆打断他说：英特尔毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业。他解释说，“因为我们还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成功。”
当然，老一辈联想人还清楚地记得十几年来遇到的挫折和困难，1988年冒险进军香港，1994年国外企业大兵压境，1995年面临陷入“泥潭”危险———“但还是没有毁灭性的打击，一个真正成功的企业应能经历大风大浪而屹立不倒，联想在这方面还需磨炼。”
在杨元庆眼中，联想将面对来自公司内外两个方面的危机。从外部环境来看，全球IT市场面临调整，发展速度普遍放慢，几乎所有的公司都在裁员，这就使得几乎所有的外国IT公司纷纷加大在中国市场的投入，因而联想将要面对前所未有的激烈竞争。同时，联想三年规划有很多新业务，新业务需要传统业务支撑，而传统业务受外部环境的影响很大。
在公司内部，大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，他们看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长。“可是，如果有一天，公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？我们的年轻员工是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？”杨元庆提出一连串的疑问。他说：我们强调内部做好应对危机的准备。
■向榜样学习什么
许多人在听完杨元庆的介绍之后，有一种不知道联想到底想做一个什么样的企业的感觉，也就是说，与以往比起来，联想今天的战略似乎过于庞杂。
一些业内人士也提出联想是否想做一家像IBM这样的企业的疑问。而对此，杨元庆回答是，“联想就是联想。”他说，惠普是我们早年的榜样，它对人的尊重，管理方面的优势，代理制的创新等都给我们很多启示。
“今天，很多公司都是我们的榜样，每个业务群组也都有自己的榜样。如消费 IT，我们希望能够做得像SONY一样；企业IT方面，我们希望做得像DELL；在服务领域，IBM是我们学习的目标。”
这样，无论从哪个方面看，杨元庆的野心都太大了。但在联想的“招数”后，还是逃不脱制造与服务。相比公司的目标，杨元庆个人的榜样似乎更为实在。在誓师大会即将结束之际，柳传志亲手交给杨元庆一块匾，上面写着“联想未来”四个大字，他说：“未来就看你们的了。”杨元庆回答：“柳总，请放心。”
现在，柳传志真的把联想的未来交到杨元庆的手上，人们担心的是，杨元庆能否让联想持续辉煌。
人们也喜欢将柳传志和杨元庆进行比较，但让杨元庆自己来说，他的口才似乎就不那么流利了。“我和柳总有很多相同之处。我们都有远大的目标、理想，都希望把战略定清楚；而且都很严格要求。不同之处主要是柳总更宽容，特别是营造内外环境氛围方面；而且柳总更谨慎，他说他是走20步，如果脚下的土扎实，再跑，而我是走五六步就敢跑。”
“小心行得万年船。企业越来越大，关键要避免风险。”杨元庆说，“今后我要试着更谨慎一些，要逐渐学会在走过10步以后再跑。”
摘引自《北京青年报》
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