上篇 圈点英雄谱长虹的倪润峰、海尔的张瑞敏、春兰的陶建幸、小天鹅的朱德坤、海信的周厚健、科龙的潘宁和福地的詹宗庆，这些国内上市公司CEO们的处世智慧和管理哲学，是值得深究的。
1998年，我在上海证券报“中国上市公司行”的系列报道中，报道的主要是家电与信息类的公司。我遇到的CEO，除了倪润峰外，还有海尔的张瑞敏、春兰的陶建幸、小天鹅的朱德坤、海信的周厚健、科龙的潘宁和福地的詹宗庆，还有刚刚到熊猫电子的王松山。
这些CEO给我印象都极深，也给了我不少为人处世的智慧。倪润峰、盖茨、梁伯韬像倪润峰和长虹这样勇猛精进和富有企业家精神的企业家和企业，在市场经济的理论和教科书中是会备受赞扬的。不过，以我的看法，这种做法不管是在中国还是在海外，都可能会惹来麻烦。
比如微软的比尔·盖茨，若按马克斯·韦伯新教伦理是美国富强的原因的理论，绝对是一个上帝会满意的乖孩子。但在同行及政治势力的眼里，盖茨离撒旦差不多。所以者何？这个超人要把美国的企业家都给“吃了”。
又比如在亚洲金融危机中的香港百富勤，仅因为一笔款子无法接续，现金流枯竭，破产了。我曾在当时写过一篇近万字的《回想百富勤》，感叹不已。但我有一个重点故意放过了，为什么许多银行和机构都不敢救助，难道仅仅是被危机吓昏了头？我在那篇文章中已经曲折的提到，在百富勤倒闭的前几个月，各种对他的不利谣言已风声四起，惹得百富勤的CEO梁伯韬奋起辟谣，认为是别有用心之人所为。金融机构最讲究信用，当信用已遭人怀疑，一旦谣言被部分证实，谁敢接盘？当八十年代末，外资纷纷撤离香港尤不看好大陆时，作为一家华资投资银行的百富勤却积极进取，最后梁伯韬被称之为“红筹股”之父，又有向东南亚扩大之势，声势极为浩大。如此凶猛的鹰隼风格(香港百富勤的IC符号)，很难不让对手达成对抗的默契。
赢家通吃，追求大赢，是很流行的新经济规则，但它却也让施行此道的企业风险极高。同样，倪润峰和梁伯韬都是英特尔前CEO葛罗夫的“唯有偏执狂才能生存”理论的典范，但实践起来似乎漏洞也不少。
这让我想起了在中学时代就很费琢磨的事。历史教师讲课很生动，有次说到辛亥革命爆发，革命党人将躲在床底下的黎元洪拖出来，做了领导人。老师还不无揶揄地说，黎元洪有句名言，叫大家有口饭吃吃。当时学生们都觉得黎元洪与大傻瓜没什么两样，真有福气。现在想来，黎元洪的福气是有的，但要在纷乱的年代里，做上总统，也是要有过人之处。“大家有口饭吃吃”是不是他的处世哲学呢？张瑞敏与松下幸之助张瑞敏的言行，媒体报道很多，我也非常注意学习。张瑞敏至少受两个人的影响很深，一个是老子，另一个是松下幸之助。我曾在《海尔报》上读到过一篇小文章，心态之年轻像个女大学生，笔调东方而又浪漫，后来据说是张瑞敏所写，让我大吃一惊。后来我买了两大卷的《松下幸之助全集》研究，发现张和松下的文风很像，不知是否巧合。我到了青岛，很想听听张瑞敏有关老子和《道德经》的学问，可惜他从哈佛大学讲“休克鱼”回来后，旅途劳顿因而感冒生病，虽然接受了我们记者的采访，但显然没有进入状态。
海尔的形象与业绩都不错，股价也有很不错的升幅，可从来没有像长虹那样大红特火过，这可能与张瑞敏对上市的部分注意力平平有关。与倪润峰相比，张瑞敏没那么醉心于资本市场，更不会像倪润峰那样做起彩管的期货来。要说关注股市的话，张瑞敏曾希望在海外上市，这是和海尔向外拓展的思路是一致的。同样，长虹意在内地，倪润峰也许曾想过分拆，再上一家A股。实践证明，当时由于长虹股价的红火，大大带动了产品的销售。
现在海尔要增发新股，将空调做为募股项目，不知这是否意味着，张瑞敏对A股市场投放了更大的注意力？还有一点，海尔的中层干部是我接触的上市公司中最有水平和思路的，这说明张瑞敏的管理确有过人之处，海尔的品牌确有价值。如果说倪润峰是曹操，张瑞敏便是刘备。
周厚健与陶建幸同在青岛，海信也是家很有特点的公司。海信的技术开放很快也很活跃，它的模式有点像索尼而不是松下，所以最近浪潮与海信合并还是有基础的。它的CEO周厚健的公开言论见诸媒体，有时太牛气，但我和他见面后，发现他实际上头脑很清楚口气很平实。所以看来当时很多的言论，大多属于公司笔杆子的过度包装了。
类似的误会也在春兰的陶建幸身上发生过。我曾几次在电视上看到陶建幸的讲话，讲得很慢很有官员的作派。但我在采访他时，发现完全不是这么回事。
我记得那个周未在广东和深圳采访上市公司，又遇见了许多新老朋友，折腾得特累。到星期一回沪前才知道，周二陶建幸同意接受采访。所以刚下飞机，就乘出租车去江苏的泰州，六个小时，风雪交加，累得够呛。周二一大早，去参观春兰的车间厂房，到了中午已昏昏欲睡。但我并不担心，因为一般CEO讲话都很慢，讲话快的人则会对问题发挥一通，自己的思维完全可以应付。
下午开始的时候，陶建幸答应只给我们一个半小时的时间。我觉得时间紧凑，问题又多，于是语速极快地一个问题接一个问题地问。但很快发现自己陷入极大的被动，陶建幸的接话只有几句，但直接针对你的问题，绝不含混，即使很敏感的话题，他也直截了当，让你满意。而且，陶建幸每回答一个问题后，总会迅速作出手势，笑眯眯地让你问下一个问题。如果我不是劳累的话，还可以应付，但此时我只能绞尽脑汁，既要理解他言简意赅的内容，又要想下一个问题。我好像自己在被拷问似的。一个半小时下来，陶建幸已经回答了40多个问题，我终于结束发问。
当时，春兰在场的其他几位管理人都很惊讶，事后都表示今天陶总的状态特好，很少如此回答记者。而我的几位同事也埋怨我如此不济，错过了大好机会。殊不知，我再问下去，脑袋要疼死了。
但回来后，我们发现这篇采访稿的信息量极大，我们终于可以让投资者正视春兰的公司结构了。在此之前，许多分析春兰的人，都将集团与上市公司混为一谈，或大谈集团是如何如何厉害。事实上，当时集团下有空调业务公司，而上市公司又是空调业务公司的一部分，上市公司只不过是春兰的孙子公司罢了。
当然这一切都得谢陶建幸的配合。真的，根据我的经验，如果说记者要想如实地向投资者披露公司的信息，公司的CEO能否主动“配合”是关键的因素。我印象最恶劣的一次是在河南焦作采访一家公司的CEO。我们进去后，先是见他在看桌上的股票行情，然后瘫坐在沙发上，既答非所问，又不知所云。我听着听着，像吃了一顿隔夜饭，有生理反应，只得让旁边的记者代我发问，自己出去呼吸新鲜空气。
王松山痛说华录说到“配合”，想到已离任的熊猫电子CEO王松山。因为在谈访中，王松山谈到“华录”(当时他刚从华录离任)，“华录不行，你们记者不好好宣传配合也有份啊。”我对“华录”那一段历史不是很熟悉，真希望了解的人好好写一写。因为这是一段让人值得反思的经验。众所周知，中国的录像机未能好好发展，当然与半路杀出一个VCD有关。但作为产品，录像机有其特点(我还记得王松山很动情地谈到录像机是多么地“好玩”，对许多中国人而言，并未体会到它的妙处)，并不是像黑白电视那样必然要被彩电替代(我今年6月在法国，没看到一台有中国特色的VCD)。
录像机如此溃败，当然与VCD厂商的市场创造有关，但为什么小作坊起家的VCD厂家能打败多国部队集结的“华录”？而且录像机败得如此之惨？据王松山介绍，他当时就带领了一批南京熊猫生产录像机的主力队伍与其他厂家在“华录”会合。如果把这些力量仍分散在各大电厂家呢？他们的竞争是否也会像VCD那样，既造成了“重复浪费”，同时又获得了大量的利润？与民争利，还是让民争利，然后征税后利，道理很简单，但要体认之实践之，是需要时间的。因为我们不敢保证，面对新技术产品新经济，没有第二个、第三个“华录”产生。
可惜市场是不给时间的。当时熊猫电子已奄奄一息，刚上任的王松山希望人们“给我一些时间”。但接着中报继续不行，王松山曾让公司人员打电话让我再次采访他，作一番解释。遗憾的是我已离开上证报，前去华夏证券研究所了。我个人认为，王松山还是一个很有头脑的人，无奈的是，他难以迅速收拾旧山河。好在其后的“熊猫”重组得还不差，还是让等待的投资者有了回报。从这方面而言，当时代表公司的CEO王松山还是对得起承诺的。
下篇价格战解秘2000年的上市公司中期报告显示，家电行业已名落孙山。这与90年代中叶相比，是多么巨大的反差。我见到有不少人论及此事，认为这是“价格战”的结果。
提起“价格战”，就会想到长虹的倪润峰。关于长虹关于倪润峰，我已写过多篇文章，但总觉言不尽意。
价格战的两大理由有关“价格战”的问题，大多数舆论都认为通过降价来销售产品是企业的初级阶段，是没有品牌没有附加值和科技水平落后的象征。而我对这种观点已经想了好几年，却怎么也想不通。为此我还翻了大量的管理学经济学书籍，分析了不少企业产品营销案例，最后的结论就像鲁迅转自罗马奥古斯都的话“不说还清楚，一说我更糊涂了”。
在此，我们清理一下思路。首先，像彩电市场这样比较完全竞争的市场，价格是竞争实力的第一位也是首要的因素。而彩电的价格与规模成正比，谁的规模大谁的成本就低，而谁的成本低谁的降价空间就大，而价降得越多，规模就越大。长虹第一次大幅降价后，就走这条路，直至1996年“价格战”被叫停。
其次，反对“价格战”的人所持的最大理由，是为什么不展开“技术战”。那么我们要问的几个问题是：国内彩电同行的技术战是否打得起来？高技术是否等同于有市场？是不是所有高技术产生的功能顾客都需要？答案是否定的。中国的多家电视机厂商的自有技术是难分伯仲，相反，被彻底打败的上海飞跃和南京熊猫彩电等名牌电视，技术实力当初可能还要比长虹、康佳强。同样，在白色家电领域内，上海的上菱和现在已沦落成“PT股票”的双鹿冰箱，技术质量至少在1994年时不比青岛海尔差。作为一名消费者，1994年春，我逛遍上海的大街小巷，买不到“双鹿”冰箱，后来买了一台“上菱”，一直用到现在仍觉得很好使。顺便一提，过去我响应著名的基金经理彼得·林奇的号召，你要投资的股票最好是你在日常生活中熟悉的公司。于是，我家里买了长虹、海尔、春兰、小天鹅、小鸭等多种家电，细心观察各种产品的质量和售后服务。
彩电有没有核心技术，有，比如芯片，但囿于国内芯片行业的水平，绝大多数是来自进口。正如爱多等VCD厂家曾暴富得很惹眼，真正赚了大钱的却是菲利浦等厂家。
有些彩电厂家声称自己有独特的高技术，但它是否能形成市场形成规模？如果有的话，我们早就又崛起另一个像1995、1996年长虹那般威风的厂商了。
锦上添花还是雪中送炭？不管是什么高技术，只有产业化或者说有一定规模的市场，才会显示出威力来。过去牛气十足的高科技开发区上市公司，都自持自己有无数的高科技项目，结果现在大多数都蔫了。1998年，我曾去过南方的一家高科技开发区上市公司，至今还很感谢该公司的CEO，他没有给我摆谱，而是抖出了“家丑”，说了许许多多因无法市场化而失败的高科技发明的“故事”。
瞧，一不小心就从肚皮里跳出一个故事。有位朋友在一两年前告诉过我，在海南的海湾内，长着一种有着神奇功能的草，可能是地理优势突出，这种草在世界上不是独一无二也是极端稀缺的，所以有位非洲总统访华特地要大量买这种水草，出的美金价格很高。但我们也只是限量卖给他一部分，可能还是考虑中非友好关系吧。无巧不成书，有位上市公司人员在海南办公或旅游时，坐在船上闲得无事，翻到当地报纸的这则消息。他赶紧下船，与当地有关方面洽谈，将该项目移置公司内。这还了得？这股价值多少钱？故事完了。我们再回过头来认真思考吧。高科技产品的市场化产业化，对大多数消费者而言与到底是雪中送炭抑或锦上添花有关。彩电替代黑白电视机，屏幕从9寸到29寸，可能还有将来的数字电视等，可谓雪中送炭。而从稍模糊的变成稍清晰的，平面变直角的，模拟的变准数字的，彩色的变绿色(环保的)等等，除了特挑剔特时尚的顾客外，只能算锦上添花。比如，我除了能看到电视节目和VCD，操作器上其他功能我从没用过(想来类似的懒汉也不少)。至今广大而又待开发的农村消费市场，有台彩电已经很不错了。这也就意味着，对彩电成长空间影响最大的地方，仍需要更多的价格战或者说大幅降价。
你的产品是锦上添花还是雪中送炭，以及涉及的顾客群的范围，这才是能否走入市场并被市场接受的决定因素。高科技或高技术只是实现这一目的的手段。否则的话，仅是给技术发烧友孤芳自赏。只有雪中送炭的东西，才能提高价格，比如治艾滋病的良药，只要可能，价格再高，也有人买。在生活中，发生了很多为亲人治病倾家荡产的故事，就是这个缘故，而为了买彩电发生这种事，就闻所未闻了吧。
当然因治病而穷困潦倒的故事，让人感到我举的例子很极端。这其实说明，即使雪中送炭，价格因素仍在制约着产品的市场。我们每个人可能都有如下的体会，当你在风景绝佳的地方，忽然有急事想与外界联络，附近却没有机站，这时你肯定想，拥有一台利用卫星通讯的“铱星”手机多好。但你为什么没有呢？因为价格太高。你可能还是偶尔想想，但对野外工作人员而言，“铱星”着实是雪中送炭，但即使这样，铱星公司还是破产了。
同样，协和式飞机对许多由于公务缠身，必须经常欧美两地跑的人而言，从一般飞机的6个小时缩短为3个小时，实在是雪中送炭。而且，对绝大多数人而言，长时间幽闭在机舱里都是难受的体验，能缩短一半的时间，自然求之不得。可是价格让人却步：往返机票1万美元。质量原本极佳的协和式飞机，后来闹到事故不断乃至停飞的地步，我想这与没有市场没有规模、产品无法更新有关。
所以，自以为是通过高技术来满足人们雪中送炭要求的产品，由于价格的不合理，很容易走上恶性循环之路，铱星手机、协和飞机就是前车之鉴。
当然，很多成功的营销策略，确实不是通过价格来推广产品的。比如诺基亚的手机色彩绚烂五花八门，迎合了时尚人物的消费倾向。但这种营销策略使用在家电上却打大折扣，再时尚的人，也不会动不动像换手机那般换家里的彩电。家电是耐用消费品，而手机是时尚的符号，类似的观念是很难改变的。
把彩电“价格战”比拟为低价倾销的人，可能对长虹等大彩电厂商的规模效应产生的成本优势不那么相信。长虹曾在1998年初扬言要进入PC机的生产，但在半年后，我问倪润峰为何还没生产电脑时，他认为与彩电相比，电脑的利润太薄。
这也就是许多厂商口口声声说“价格战”是如何如何的低格调，但这是几乎每年都有各种变相降价的基础。
唯其如此，长虹利用不断降价促销因而扩大规模降低成本的策略是正确的，尤其在1997年至1998年，是长虹成功的不二法门。彩电是一种消费品，它的生产与营销模式仍是福特式的(福特T型汽车，1908年零售价850美元，8年后降到360美元，销售量则从5986部上升至577036部，而从1914年起，福特汽车占了50%的市场占有率)。现实的改变与思路的转变经常不是一回事，我们在颂扬高科技高成长的新经济时，也不能忽略所谓旧经济由于在曾有过的高成长中带来的成功模式的制约。汉堡包的成功在于世界各地统一的配方和连锁加盟店，你怎么让它生产高科技的汉堡包呢？长虹价格战梦断何处？彩电家电业与信息业有很多相似性，但失之毫厘差之千里，彩电业向信息业转型的困难多多。我在1998年曾有文章探讨过两个产业的互动性，并指出整合的优势之处。当时我也提出是否利用“三C”整合的潮流，彩电家电业向信息家电过渡。
现在看来，理论的可行性要大于现实性。世界企业历史上，有过从一种成功切换至另一种成功的企业，但鲜有由于“过分“成功而转向另一行业再成功的例子。在经济起飞的阶段，彩电企业由于迎合了人民消费的迫切需求，都曾有过辉煌阶段，像在美国、日本、台湾等地的股市，在那时都出现过家电式彩电公司成为“股王”或“高成长股”的现象，但后来未能转型或继续高成长的，则廖廖可数(摩托罗拉可能是其中的特例)。
所以说，与其让长虹从彩电全面转向“高科技”或信息产业，还不如将它的彩电全部置换出去，再将获得的资金去发展新产业。
事实上，真正不让长虹打价格战的原因，是它的竞争对手和背后的地方保护主义。由于市场经济的渗透，如今的地方保护主义多少有所减弱，所以像格兰仕微波炉虽然比长虹有过之无不及(长虹打价格战，还要高举民族工业大旗，寻找许多官冕唐皇的理由)，照样大行其道。而彩电企业曾是各地的利税大户，长虹只是最后一个拿到进口彩电生产线的企业。它的崛起，已经将许多地方引为骄傲的彩电业打得溃不成军(比如上海)，如果市场占有率继续上升，肥水岂不全流入四川省了？(记者张志雄／文)
摘引自《财经时报》
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