康柏在1998年曾声名显赫，那一年它一举赶超IBM成为世界上最大的个人电脑生产商，成为它的家乡德克萨斯州的骄傲，而且保持年30%的增长速度，在业界可谓称王称霸。
同样在那一年，康柏以90亿美元的天价收购了Digital Equipment公司，着实空前轰动了一把。
随即康柏就被迷雾笼罩，一口吞下Digital后的康柏总共赔了20亿美元进去，戴尔和惠普开始欣欣向荣，在个人电脑零售市场上频频赢取康柏。康柏高层开始换班，在各部门各地区掌握要职的人也纷纷离座。
一股寒意弥漫着1999年的康柏，尽管它依然是《财富》全球500强之一，尽管这一年的销售额高达385亿美元，但康柏明显滞后了。
进入新世纪的康柏立意翻身追赶，自名不见经传的卡普勒斯上任康柏CEO后，他便努力改变康柏滞后的形象，全力塑造康柏全方位的网络事业。
非常明显的是，近期康柏在全力透过和其它公司策略联盟而拓展Internet事业。处在无线和因特网交叉点的康柏，正积极推动无线因特网解决方案走向市场，定义移动和因特网融合的标准。
康柏能成功吗？在中国区，我们看到康柏的动作也显现积极，在东南西北全力构建电子商务的战略框架。
有人提出了疑问：康柏透过和其它公司合作，提供网站代管服务、采购、电子商务咨询等，但是，康柏的网站不包括网站代管与网络连线服务，反而转介客户给Cable&Wreless PLL与微软等合作伙伴。
如果康柏不想仅仅做PC机供应商，那么它的新的经济增长点能否顺利启动呢？
伴随康柏在全球发布激发灵感的科技最新产品之时，本刊记者采访了康柏电脑公司大中国区整合市场营销总监孙秀芳女士，希望以中国作为点，窥见康柏全面的策略。
《新周刊》问康柏
(以下《新周刊》记者简称“新”，康柏电脑公司大中国区整合市场营销总监孙秀芳简称“孙”)
新：康柏在收购Digital之后，出现了一段非常尴尬的时期，从你的角度，康柏要如何挽回局面呢？
孙：对，康柏收购了Digital，在业界造成很大轰动。康柏现在的组成主要是三家公司：天腾、Digital、康柏。不可否认，企业文化背景不同时，一定会有融汇的过程，这样会出现比较低调、比较少消息甚至一些负面的东西。但我觉得，现在公司合并的案例很多，也会是个潮流，在未来你会看到这个趋向，合并中文化的撞击肯定会有。康柏在合并两年后，已经完全从双方磨合期中转脱出来。为什么这么说，你看我们走的路，最早打的是一个Q的品牌，代表康柏。去年我们推的是Non-Stop,很成功，在那时那是一个康柏的Non-Stop技术，是一个企业的技术,在电子商务蓬勃时是一个重要的概念，因为在电子商务后端，最重要是一个永不停顿的技术，现在我们推出一个激发灵感的科技，我们说的是灵感和科技的相辅相成，强调人的创造力。因特网我们看到的是前端和后端都要互补，且两边走向不同，但现在更多是因特网的运用在陆陆续续诞生，我们推出激发灵感的科技时，覆盖面不仅是企业这一块，而是覆盖前端，前端接入也是重要的科技和潮流。如果你看康柏的业绩，在第一季度各个部门都有很好的增长，在商用产品部门已经提前二个季度就扭亏为盈了，而且在业界对康柏的动力评价非常好。康柏从客户需求上做了调整，所以在新的企业形象上已经覆盖康柏整个的形象，我们的确是带动业界的技术前进。
(当卡普勒斯一年前接掌康柏时，康柏陷入了合并后的低谷，公司总营业收入增长缩减到了5%。而在通常情况下，康柏的总营业额收入增长是在45%到65%之间。《商业周刊》2000年9月号这样评价康柏：“自从并购了Digital，康柏遇到了很大的麻烦。”康柏的本意是通过Digital的Alpha高性能64位处理器采取高端战略，但此举没有赢得习惯于将康柏定位于电脑硬件和服务器供应商的客户的人。而历史长得多的Digital根本不能顺利融合到年轻的康柏内部，心理冲突、企业文化冲突都危害着此次兼并。
“重要的是他们现在正在改变，重新成为充满活力的公司。”(《商业周刊》英文版2000年9月号)
但也不能说此次的失败没有孕育着成功。康柏在经历了兼并的痛苦期后，在消化了两个企业的分歧之后，其Alpha和天腾的喜马拉雅服务器在技术上始终无人能及。试想如果微软的几个操作系统继续攻进，彻底击垮Unix，康柏会是最终的受益者。当初履行兼并的康柏前CEO埃克哈德·波费弗关于“wintel”(微软+英特尔)的双垄断局面将让位于“wintelpaq”(微软+英特尔+康柏)的预计并非没有道理。)
新：康柏会不会错过了发展的黄金时期？我们知道1999年以及今年上半年正是网络发展的大好时机。
孙：其实我不觉得我们在落后，怎么说呢？今天IT的变化，市场的需求很快，企业信息化的百分比还非常低，尤其是国内，即使说银行通常是走在前端的，但它们的信息化百分比仍然不够理想。所以我不觉得电子商务在国内已达到了蛮成熟的地步，只是刚刚开始，更多是概念上的炒作，这是比较虚的。很重要的是实际项目的执行，解决方案的出现，所以我们今年非常务实地去做，我们去搭建电子商务中心，让客户和合作伙伴有一个平台，有接口，我们在做很多大型的B2B的项目，帮他们搭建企业网，所以我们是以实际行动做很多事。在电子商务这一块，康柏在中国的投入以及带动的趋势是很大和明显的，所以商机永远没有晚的，只是事在人为，只在于你是不是真的了解客户的需求，然后体现于行动上面。
(上任已一年的卡普勒斯为首的新的领导层的作风开明而简约。卡普勒斯建立了五个全球业务部门，每一个部门都能够更快地开发和制造新产品，使他们能够更直接对各自的竞争对手做出响应，这些部门包括关键业务服务器事业部、存储事业部、商用电脑事业部、消费产品事业部、工业标准服务器事业部。康柏的广告公司和公关公司将康柏定义为一家Ineternet公司，广做宣传。卡普勒斯是想让康柏成为一个因特网访问、基础设施、服务和解决方案方面的领导者。但《华尔街日报》的评价却认为，康柏的网络投资仍集中在刺激电脑销售额，而非规划全方位的网络事业。康柏与对手戴尔、IBM不同，康柏的网站不包括网站代管和网络连线服务，IDC(International Deta Corp)的研究员瑞奇-克勒(Rikki Kirzner)说，康柏因为少了网络服务与软件，会削弱其电子商务的力量。
康柏在购并Digital和天腾电脑时，舍弃了软件与网络部门，康柏是不是太过依赖合作伙伴呢？)
新：康柏依然是全球最大的PC制造商，但有一种看法认为是康柏不能只靠电脑销售额，股价才能更往上攀升，对这一块你是怎么看的？戴尔和惠普对康柏的威胁在哪儿呢？
孙：我觉得是这样。传统的PC业务我们还是非常强的。除了在做PC业务的销售外，我们也在两条腿走路，同时也在推动产品的潮流。比如最新推出的掌上电脑，就是个系列产品，还包括针对商用企业的台式机，以及对商用企业来说，如何把自己的每个机制的功能发挥到极限，它的性能价格比发挥到最高。由于我们自身正处在一个很敏感的时期，对于第三季度的报告很敏感，我无法告诉你我们的业绩，但可以看到在国内市场这一块真的非常蓬勃。实际上Compaq在国内有很高的品牌认知，而且康柏不仅代表一种名牌，更代表质量、服务和技术的创新，不论在PC的前端接入和后端，我们在全球这两部分都有很成功的案例，在促进整个IT业的发展。
(在PC机这一部分，戴尔无疑是康柏最有力的对手，但康柏一位官员说他们不在意。康柏公司PC产品部门高级副总裁Mike Winkle在一次采访中说：“我们不会为了市场份额而追求市场份额，最重要的是利润。而且康柏不仅仅是一个PC制造商。”Winkle甚至认为戴尔公司的销售增长并非是通过抢夺康柏公司的用户得来的。
实际上戴尔的胜利不是没有理由的。戴尔采用直接面对客户，按定单生产的销售模式，没有自己的销售商，这意味着他们只需要准备较少的库存，戴尔靠其利润的一半就完成了市场的资本化，两公司之间的差距也越来越大。
康柏不可能转向戴尔的“直接面向顾客”的模式，那样会损害11000个零售商的利益。但康柏显然不能老样子进行下去。
康柏试着从一个个人电脑生产商转向更具包容性的大型电脑厂家。这条路显然可行性甚大。)
新：战略总是很重要，但康柏被人认为问题并非出在战略上而是实践上，你是直接负责大中国区市场策略的负责人，你如何看康柏的策略？
孙：我觉得真正的市场策略是没有Magic的，需要真正静下心来了解你的客户群在哪里。当然，有时你会看到一个促销活动特别火爆，实际上他做的动作在相对正确的时间达到了很好的效果，所以还是需要时间、人员、环境的配合。真的做市场策略，是没有幸运不幸运的，不可能一定是深思熟虑的，哪些人给你最高的回馈，可能80%的给了20%的生意，而20%的人给你80%的生意。这在IT行业是相当正确的一个理念，所以还是应该真正了解客户的需求和业界未来的发展方向，我们也肩负一个带着大家朝这个思路发展的责任。
记者综述:
在采访康柏前，曾有人建议不如去采访别的牌子，他说，因为康柏已经“没落”了。事实上，很多人开始对康柏产生了误解，自从它石破天惊地兼并了Digital之后，同时为未来的成长付出了相当的代价。这个代价就是两者公司管理、文化与行事风格之间长时间的相互融合。从Internet迅速地在全球各地膨胀开来，就已经注定了康柏作为PC厂商的历史不会太长，如果不在Internet方面有所作为，康柏显然无法取得突破。不能说是运筹帷幄之中，但康柏的兼并使它拥有了从最低端到最高端全系列计算方案，这是Internet时代核心竞争力的一种。
卡普勒斯的上任给康柏带来生机。在上任后的一年中，马不停蹄地实施着提高雇员士气、加速公司创新实践的改革运动中。在2000年9月结束的第三季度中，康柏全球总收入达到了112亿美元，比去年同期增长了22%；第三季度的运营利润为7.89亿美元，较去年同期增长了6.69亿美元，增幅达到了558%。大中国区增长了21%。
业界众多的评论家认为，康柏正在重新恢复活力。实际上，康柏的技术是无可挑剔的，随着Internet引发的又一次集中计算时代的到来，康柏正在面临着更大的挑战与机遇。但毕竟康柏只是一个有十几年历史的公司，这一方面意味着企业文化与精神方面的先天不足：从“焉知非福”的角度来看，年轻就是足够灵活性与可伸缩性的最好条件。在采访的过程中，康柏“激发灵感的科技”已经开始在中国大地上全面游荡。一个新的开始，一个新的挑战。(文—周桦 图除署名外为新周刊图片库资料)
我看康柏:
秦桉(悠游网站技术总裁、康柏用户)：
我对康柏的技术充满了信心，网站必须要有强大的计算资源以在最短的时间内响应用户，并要保证技术在未来的领先性，康柏显然就是这样一家合适的合作伙伴。
郑小伶(《南方日报》记者)：
在和Digital合并前，康柏的形象推广很成功。但兼并后Digital品牌整个被抹灭了，这对原Digital的员工而言是很难接受的，而且康柏没有强调文化主导，使两个企业的融合没有起积极的作用。另外，康柏购买了Alpha却没有充分利用Alpha的市场渠道，而且在股市上，康柏的股民的忠诚度受到考验。
2000年以后，已经不是PC的时代而是综合的网络时代，康柏在力求转型，这也许是件好事。
其实，很多IT企业中国公司都是很无奈的，它对全球市场根本没有什么影响，毕竟中国市场是非常特殊的一块。
宋如华(托普集团总裁)：
康柏公司是全球信息技术旗舰级企业，拥有蓬勃的创新实力，拥有关键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、商用、个人计算机消费产品等，完整的Internet产品体系，丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系。中国IT企业的发展需要吸收国际先进的技术、经验，而国际IT企业需要本地IT厂商的合作。这是一个多赢的机遇。托普和康柏将有一个灿烂的发展前景。
摘引自《新周刊》
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