世界各地的企业正进入一个似乎永无休止的骚动的时期。世备各地企业正面临着全球化大趋势的猛烈冲击。
日益强大的信息技术力量正冲突企业组织和政治力量的藩篱，塑造出一批新的弄潮儿，彻底改写了国际商业竞争的规则。而最令人心悸的是，按照专家的看法，目前影响广大的消费者的新技术通讯力量，还未发挥出其潜力的百万分之一。如果充分发挥了它的潜能，请试想会是什么结果！
世界经济正从制造为基础转变为以信息为基础。目前，在一辆轿车的制造中，信息技术的费用和价值已超过其钢铁的价值。
经济重心则从大型跨国公司向小型、更灵活、更具创业精神的公司转变，企业的巨大规模已成为一种严重负债。
以上这些潮流与其他各类潮流一起聚成一个商业环境，它与5年前或今后2年的环境几无相似之处，这是一个竞争优势不能持久，只能不断创新的世界。
当然，希望仍在。如果说创新公司的经验是一条好路子，你也可以遵照21世纪管理的“11条训律”，从而能够取得较大进步。
“11条训律“几乎完全集中在公司的智力资本基础之上。只要经理们把现在花在财务资本管理上的一小部分时间，用来发掘智力资本，公司肯定能为自己的将来做出更好的定位。
新的游戏规则
竞争优势和利润将日益属于那些能够彻底超越现在竞争者标准的创新者。
这些，“战略重构者”迫使其对手按照多数是由他们设计的新规则参与游戏。这样不但使竞争对手失去平衡，而且短期内能在行业的关键领域处于垄断地位。
值得商议的是，最佳形式的战略重构就是从零开始创造一个全新行业，1981年到1997年的年间，Steve Jobs和Stephen Wozniak在汽车库里起家的电脑公司就是一例。这家叫苹果电脑（ Apple Computer）的公司由两人公司发展成一个产值达80亿美元，员工有15,000人、有数百个附属公司和供应商的企业。个人电脑业已成为全球三大产业之一，也是最赚钱的产业。但在苹果电脑出现以前，这个行业根本不存在。
批评家也许会挑剔道，苹果电脑（现在）的衰退，是对创新威力的否定。其实，这里的真正意义在于说明，即使是最了不起的创新，其生命力也越来越短。苹果公司的教训在于，只创造一个新的行业，并不能保证你能长期处于统治地位。现在，日益强烈的呼声是“最近你为我做了什么？”。这里的“最近”是指近几周，而不是最近几年，战略重构并不只限于相对来说较新的行业。瑞士的钟表业已有几个世纪的历史。斯沃琪（Swatch）手表能在这一行业内一鸣惊人，令人信服地说明，创新的改革最为成熟的行业方面也很有威力。
当日本新产品象瑞士军刀切牛排一样切割着瑞士钟表业时，多数瑞士钟表业者束手无策。只有Nicholas Hayek（尼克拉）具有足够的创造力和自信心做出反应。他推出一种全新质量的斯沃琪手表，进行回击。这一产品将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，从而得以火速推出新的产品系列。尼克拉并不就此满足。他还利用斯沃琪商标在时尚、设计和营销方面的长处，开拓电话、传真机等新产品系列。最后，公司又跨出了巨大的一步：宣布制造环保型斯沃琪汽车。
这里面的意义很简单，就是现有市场竞争已成为昨日的游戏，明天的游戏是为未来而竞争。
潜在能力
虽然11条训律富有挑战性，但对高级经理来说，最具挑战的是第3条：你必须发现并利用企业组织内的一切潜藏价值。
“潜藏价值”是指当发生下列两种事情之一时，思维能作横向转移：一是某种原来潜在的资源突然发现和利用，一是某种现有资产的应用环境发生了质的变化，从而得到新的额外价值。
卡地亚(Cartier)和古奇(Gucci)最近横向发展出一大串新颖的豪华产品，就是利用现有品牌的高知名度来发展规模经济的绝佳范例。与此相同，Harley－Davidson（哈利－戴维森公司）利用其摩托车形象的威力，开创了新式的流行服装和服饰系列。迪斯尼公司(Disney)在1985年到1987年间的重大转变主要归功于它的另一项价值潜能：对公司未被充分利用场地、影视设备、庞大的影片资料馆及其品牌的良好的信誉，加以更为大胆、更具智慧的开发。
英国的Marks & Spencer（马莎公司）善于利用顾客忠诚度开发新的价值潜能。它所做的一切都是为了强化这一忠诚度。例如，每到星期六歇业时，他们就把销售情况汇总，用电脑化订货系统自动将每家店的需求详情传递给供应商，后者在星期一一早便可收到这些有关资料。这样，供应商就能看到哪些商品好卖，而马莎公司几天之内也能收到所需货品，这种安排将库存费用降到最低，并且使马莎公司几乎能即时对每周1400万顾客的趣味变化和要求做出反应。顾客才是马莎公司真正的价值潜能之所在。
潜藏价值之所以很少被挖掘，是由于多数行政总监很难超越自己的传统参照系。他们不求有功，但求无过。明天一流的行政总监将花很少时间用于控制和管理现有的业务的动作，大部分时间都将用于寻找价值创造的道路。
速度竞争
一旦加入竞争之中，企业对付日益加速的变化，只有3种战略可言：不断创新、学习和加快速度。
在21世纪，只有反应敏捷的，只有那些在人们尚未意识到之前就能知道他们发展方向的人，才能赢得竞赛。
在这方面，谁也比不上美国CNN的创始人Ted Turner。他说“经营如同下棋，你必须比别人多算几步。多数人做不到这一点。”特纳所具有的革命性眼光是双重的：公众对纯新闻频道有大量需求；新技术能够确保这个频道即时覆盖全球。有线新闻网络系统的各种设置都是为了充分利用网络高速度的潜能。公司随时决策，过程快捷，几乎不存在什么委员之类的机构。一线员工可以随时对新闻事件采取主动决策。
太阳微系统公司及其行政总监Scott McNealy替公司定下了一项非常艰巨的任务：每12个月将工作站的表现提高一倍。而在这个行业，其它竞争者的产品周期一般在3到5年。太阳微系统公司象其它创新者一样，时刻准备推出在价格和性能上更新的产品，哪怕它们会冲击现有产品系列。为什么要这样呢？因为主动放弃这时的产品，总好过别人强迫你这样做。
速度的竞争到底有多关键？麦肯锡公司(Mckinsey & Co,)的一份研究显示，在引进新产品的竞争中，那些达到了限时目标的公司要比晚它们6个月的业绩好8倍，尽量前者为抢速度付出了较预算超支50％的代价。
那么，如何才能建成超速度企业组织呢？有些倾向于技术与创造新的组织结构，如小型化、授权、多职能团队等。许多人则将资源和决策权下放给尽量靠近一线队伍的人。还有人倾向于采取全面战略，如太阳微系统决定不顾一切专注于企业核心能力，而把其它的一切都分包出去。几乎所有的人都在利用技术将信息适时传送到适当的人手中。
是全球化，还是等死
仅是10年前，“自由市场”经济还只包容了10亿人口。今天，又有20到30亿新 “顾客”已攀上这艘航母的甲板，公司现在能够、也确实是在一个单一的便于超级市场中的资本、原材料、员工、顾客、供应商和搭档。这个超市已经越来越错综复杂。
国际商业从来不相信软弱，现在唯一不同的是，随着21世纪的临近，公司已别无选择。
宜家公司(Ikea)在营造全球性战略架构中十分出色。今天，它那拥有独特蓝黄标志的家私店已走出瑞典，被更多人熟知。1995年，就有1.16亿人光顾了Ingvar Kamprad（康普拉德）所创建的这个家私店。
宜家出售简洁、高质量的斯堪的纳维亚式设计的产品。它从世界各地采购部件， 再以散件形式卖给顾客，让他们运回家组装，结果形成一个统一的业务系统，使各合作者的功能得到了更充分的发挥。公司由此节省了成本，价格比同行低了25％到50％。
宜家的独特文化也是其成功的主要原因，并已被成功移植到世界各地。瑞典传统的平等主义坚强信念，使得宜家创造了一个管理层次极少的公司。公司的高级经理每年都有一个星期的时间要去商店做一名普通营业员。
就像宜家一样，没有几家公司感受不到韩国第四大工业集团大宇的存在，在董事长金宇中的领导下，大宇集团的业务部门、合资企业和产品多得令人吃惊。除纺织、服装和汽车之外，大宇集团还制造电子航空设备，建造船舶、输油管、 拥有钢铁厂、修建道路，投资银行和保险公司，甚至还从事石油冶炼等。
大宇集团全球化的基本策略是稳中求快。在早期，金宇中就学会如何投资新企业前，先从内部仔细考察市场。这已成为大宇的操作规则。公司决定在某一地区发展前，必先设一间销售办事处，销售现有产品，然后研究潜在发展领域的内部体系。如果说象大宇这样的庞然大物尚要先学走再学跑，那对其他公司而言，这也许是一个相当不坏的策略。
宜家和大宇之类的公司。为全球化提供了重要经验：全球化的成功，需要有勇气的措施和真正的全球化文化。协调统一在于目光远大而非操作手册。这种共同的目光与尊重分析和多元化的健康心态相辅相成。
学习型企业
在所有11条训律，学习型企业的组织最重要，它是其它训律的先决条件。
在21世纪，将知识创新作为自己的基本业务的学习型企业将势不可挡。由于追求速度、全球反应和创新的推动，学习将成为使企业免于死亡的一条根本途径。企业组织的学习将取代控制，成为高级管理层的首要职责。
日本管理学教授Ikujiro Nonara（野原）很好地总结了其中原因：“在一个唯一能肯定的东西，就是什么都无法肯定的经济世界中，保持竞争优势的唯一源泉的知识。”
企业一定程序的谦虚是学习的先决条件。在这方面，摩托罗拉(Motorola)堪当“学习型企业”奖的候选人。绝大多数年均增长速度达28％ 、利润增长达77％的公司会认为，再没有什么东西可让他们学习了。但摩托罗拉不一样。它目前花在培训方面的资金已经4倍于美国工业企业的平均水平，并准备到世纪末再提高4倍。其著名的摩托罗拉大学已有14个校园，分布于从日本东京到美国伊利诺伊州再到中国的世界各地。它每年用于学校的预算达1.2亿美元。摩托罗拉除了对培训进行巨额投资，其不同寻常的培训课内容与公司经营战略的紧密联系也让人印象深刻。行政总监 Cere-Tooker说：假如知识在日益加速的竞争中很快过时，那么除了接受再教育，别无选择，难道这不是一种竞争武器呢？”
韩国的三星集团也象摩托罗拉一样，始终坚信知识是保证长期成功的基础。集团主席李健熙的目标是把三星变成世界上十大“技术源泉”之一。他相信，成功的根本在于全公司投入全球化学习和始终不懈的进步。对三星而言，全球竞争力就是要坚定不移地汲取有关国外市场、风俗以及竞争对手的知识。为此，经营人员规定被派住公司意欲发展的国家去考察、学习、这些员工不能按韩国人的方式思考问题，要学会按当地顾客的方式思考。成立于1993年的三星行政总监学院，为公司850名高级经理提供了6个月强制性的“再教育”，其中有3个月的课程安排在国外。在那里，经理们必须与非韩裔家庭一起生活 。
三星高级人力资源经理Jong Toe Kang （钟太康）总结了三星观点：“培训全球型经理将是公司最重要的任务之一。”企业组织的学习决不是一名停留在口头上的口号，必须成为企业一场持久的圣战。对21 世纪的公司来说，再也没有比这更具战略性的任务了。
摘引自《易创网》
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