人才是立业之本。一个企业要取得成功，长久发展，往往需要一个或一批超能人才。
国有企业面临的普遍问题是论资排辈，缺乏人才脱颖而出的土壤，人才虽多，但得不到发挥；而民营企业，人才资源相对稀缺。由于人们观念上的误区，也由于相当多的民营企业还不能为人才提供持续有保障的工作和生活条件，所以人才进入民营企业仍然存在一个很大的障碍。不少企业通过股份制或股份合作制改造，来建立企业内部的利益共同体平台，这是民营企业走向长盛不衰的必由之路。经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，“有多大的人格，办多大的企业。”如果一个企业家没有博大的胸怀，远大的目标和分利于民的境界，他是不可能罗致真正的人才，并持续发展自己的事业的。另外，借助外脑也是一个很好的选择。珠海的天年是虚拟化经营的一个典型，它的广告宣传部，策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。金业集团，今日集团等也都是外脑使用上的受益者。这种做法的好处有几：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念抵砺；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域或企业发展的某一阶段。
广东金业集团的董事长郭梓文对自己的人才储备颇为自得，这位被番禺人称为“郭承包”的企业家最大的收获是人才，他每承包一个国企，都会培养和吸纳一些人才，最后承包结束，企业交还给了发包者，但是人才却成为了自己永久的财富。如今这些在商场的实战中经历过摔打的人才，已成为金业集团事业的重要柱石。金业集团的这批人才政治家一个很重要的特点，就是与金业的企业文化水乳相溶，认同并忠诚于企业的核心价值观，这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量。相反的例子是某个生产家用电器的企业，它的一些人才，虽有较强的策划能力和较新的思维，但是由于与企业磨合时间短，不能充分溶于企业，其思想和策划超越企业本身所能操作的层面，导致企业内部出现混乱。
企业用人，既要讲才，更要讲德。中国企业家中的“长青树”鲁冠球在谈到他的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用。
《长寿公司》作者阿里，德赫斯先生将企业短命的原因归结为管理者们过份拘泥于生产和服务行为，只看到经济利润，而不重视组成公司的人的群体。
作为成功的企业家，不仅要重视人才，而且还要根据事业发展和外部环境的变化，实施淘汰和更新人才工程。据说，美的的何享健，让一批不适应现代管理的高层人员自愧而退，万向集团通过设立总监职位，使一批创业元老退居二线。而在大多数企业里，管理阶层因资历，年龄甚至政治面目而定，一些脱离具体实践，知识观念老化的干部长期居于领导位置，在今天这样一个“十倍速生存”的年代，这样的企业活力下降，出现慢性自杀是理所当然的。
日本企业的终身雇佣，年功序列等做法曾经使日本企业创造了世界奇迹，但时至今日，日本企业的大锅饭问题，效率低下问题日见其彰，已引起日本甚至全球企管界的关注和反思。
摘引自《北京人才市场报 》
[关闭此文章]