作者：杨槐青
对一个大企业来说，不能没有自己的战略。
作为企业集团制下的子公司、分公司，首先必须坚定不移地贯彻落实集团总部制定的企业经营战略。
管理控制系统是实施战略的工具。省级分公司作为集团的利润中心，统辖地级分公司、县级公司以及遍布全省的属于系统管辖的1000多个加油站，作为集团军中的一个独立作战单位，是传达和贯彻集团经营战略的重要中枢。
石化营销企业目前正面临着多方面的严峻挑战：
首先是来自全球经济一体化的压力。石油化学工业在全球经济一体化进程中是最为活跃的产业之一。近几年来，西方跨国公司通过兼并、重组、联合等一系列整合活动，调整了国际竞争格局。埃克森与美孚、BP和阿莫科及阿科、道拉尔菲纳与埃尔夫等国际大石油石化公司合并重组后，和壳牌一起形成世界四大石油石化巨头，经济实力更强大，核心业务更突出，在资源、资本、技术、市场等方面的优势更明显。世界各国，尤其是西方国家把亚洲当作21世纪石化工业发展和投资的热点，纷纷参与亚洲石油市场的竞争。目前，亚洲已成为世界石化工业发展的龙头。预计今年亚洲化工产品市场销售额将会超过4600亿美元。这对西方发达国家来说是难得的发展机遇。他们大都在制定21世纪在亚洲的发展计划，普遍追求将利润率由现在的10%左右提高到20%左右。为实现这一目标，他们以中国和印度为中心，正在实施大规模的投资计划。韩国、台湾和东南亚一些国家和地区在前十年扩张了大量的石化生产能力，目前仍有较大的剩余能力，而目标市场又是我们。
其次是世界高新技术革命的挑战。当前世界科学技术正在发生重大突破，国外大公司正运用这些新技术改造传统石油石化产业，实现产业升级和跨越式发展，电子信息技术正在改变传统的管理模式、生产模式和营销模式。我们的科学技术虽然有了长足的进步，但与国际先进水平相比，无论在石油气勘探开发、石油炼制、石油化工、储运销售上，还是在电子信息技术应用上，都存在较大差距，必须加大创新步伐，才能跟上世界潮流，不致掉队落伍。
三是我国加入WTO的挑战。加入WTO后，国内市场将逐步与国际市场全面接轨。按照我国政府在有关协议中的承诺，加入WTO后将逐步减让关税，5年内取消成油品配额、许可证等非关税保护措施，3年内放开国内成品油、化肥和其他石化产品的贸易权、分销权。这将使国内石化企业在国内市场直接面对国外大公司更加激烈的竞争，我们必须在3到5年内迅速提高自身的竞争实力，才有可能应对这种竞争局面。
四是国内原油资源短缺的挑战。
五是环境保护日益严格的挑战。
面对上述挑战，根据中石化集团公司的安排部署，山西省石油总公司强化危机意识，有步骤地铺开“七大”工程，这“七大工程”分别是：体制改革工程、市场抢滩工程、电子信息工程、人才培训工程、当期效益工程、管理夯基工程、窗口建设工程。
1、体制改革工程。根据中石化集团公司拟定的整体重组的实施意见，近一年来，山西省石油总公司对全系统进行了大规模的资产重组、人员分离，重组为上市公司与非上市公司两大块。
2、市场抢滩工程。市场占有率是衡量企业竞争力的重要指标。为在中国“入世”之前抢占石化产品零售市场，山西省石油总公司果断部署了收购社会加油站的行动计划。省公司领导具体包片，地(市)公司经理挂帅，雷厉风行，四面出击，抢时间，夺市场，到6月底为止，这一行动计划圆满结束，完全达到了预期的目的。全省共收购加油站284座，新建加油站开工35座，改造加油站开工54座，完成农村网点90座。外拓市场大行动抢占了“桥头堡”，为完成全年各项经营指标和全公司的长远发展创造了新的效益增长点。这一行动充满浓烈的市场竞争火药味，在这场商战中我们体会到真正意义上的商业竞争，体会到什么是投资未来，什么是解放思想。
3、电子信息工程。全系统正式实施中石化集团公司编制的销售管理信息系统，已有12个地(市)、78个县公司进入“中石化股份有限公司销售管理信息网络”，实现了全省系统统计数据的百分之百准确，报表单位上报率百分之百准确，上报时间百分之百准确。财会电算化工作已在太原、晋中、阳泉三地市公司试点运行。
4、人才培训工程。面对入世的挑战，人才竞争才是最本质的竞争。为适应抢占零售市场、扩大终端销售的需要，我们突出抓了加油站站长培训，已经培训了一支由30余人组成的加油站长师资培训队伍，今年以来又在晋中、长治等地先后举办了2期加油站长培训班，培训站长及后备力量600余名。
5、窗口形象工程。加油站是石油销售企业的服务窗口，窗口服务质量直接影响到全公司的销售。为提高窗口服务质量及水平，我们发起窗口形象工程，首先从基础入手，整章建制，研究制定了加油站五个方面的管理办法以及《加油站进销存手续传递制度》，从制度上堵塞了加油站管理上的漏洞。其次是建立完善激励机制，站长选拔任用实行公开竞聘，竞争上岗，工资分配实行工效挂钩、升油含量分配和站长年薪制；三是开展多种形式的劳动竞赛，隆重表彰了63个红旗站、15个优秀站长、5名十佳营业员、10个销售标兵站、8名加油站能手、3个零售万吨县。四是加强监督。通过省、地两级公司加油站管理督查队的明查、暗访，以及自查，实现了对加油站网点的全方位、全天候监督检查，加大了窗口服务的压力。
6、管理夯基工程。为了夯实管理基础，今年我公司在总结“统进分销、统一结算”和“一定两挂”管理办法执行情况的基础上，又制定了《山西省石油系统“收支两条线”暂行办法》，同时又实施了新的财务考核指标体系，对所有地(市)公司的帐户进行了比较彻底的清理，对原153个帐户审查保留了70个，撤销了剩余的83个，为“收支两条线”的实施提供了基础保障。在此同时，引入银行结算管理系统，开通了“实时余额查询”，“实时汇兑”和资金“倒划”业务，满足了“收支两条线”对资金高效、快捷和安全运作的要求。在费用管理方面，实行了“费用定额控制和分项管理”制度，制定了严格的费用结算申报、审批和考核制度，建立了库存成本分析制度。尤其是置换了全省地(市)、县公司在当地工行系统的全部高息贷款一共4.3亿元，全年可节减利息支出400余万元。
7、当期效益工程。今年上半年，全省石油系统狠抓机遇，奋力拓展市场，加大降费力度，取得了比较好的成绩。上半年实现利润4406万元，销售成品油70.5万吨，圆满完成了预订的各项指标。
正因为这七大工程准确地体现了企业经营当前与长远的统一，因而使得工作稳步推进，全系统员工越干劲越足。
多数称职的管理者要花一定的时间思考将来。多数清醒的管理者都能准确地估价本企业的现实定位。
就山西省石油总公司目前的现状来说，尽管这几年扭亏脱困取得较大成就，但是全省石油系统由于历史包袱沉重，仍然负债高，潜亏大，不良资产比例较高，企业资产状况的根本性好转，还有待在今后的时间内作艰辛的努力，现在只能说刚刚走上一条良性循环、当期绩效较好的路子，呈现出一种充满希望、令人振奋的发展势头。面对国际产业竞争的局面，我们感到，实施大公司、大集团战略首先是对管理者能力和素质的严峻考验，未来对于我们，每天都有全新的管理课题。
摘引自《易得网站》
[关闭此文章]