竞争力在不同时期有不同的特点，联想是边干边学，边创新边发展的。我们希望的一种状态是，企业埋头做事，理论家帮助我们总结，并给予理论指导。二者结合起来，中国的信息产业会发展得更快。
要讲核心竞争能力，联想首先需要回头总结。1984年， 11名科技人员拿了中国科学院 20万元人民币的投资创建联想，到现在已经积累了50个亿的净资产。去年联想经营规模达到203个亿，在利润增长速度方面，1998年比1997年增长34％，1999年比1998年增长了 72％。这实际上都是竞争的结果。评判竞争能力，一定要研究背后的动力，这很重要。竞争的另一面是人才竞争。就联想而言，人才问题首先是机制问题。联想建立公司时，计算所投资了20万元，同时还下放了“三权”即财权、人事权和经营决策权，这在当时，比20万元的作用大多了。
在核心竞争力中，调动人的积极性是非常重要的。联想创业的那一批老同志中，现在就剩柳传志和我了，其他老同志都是在55岁或60岁退居二线的。因为我们考虑到信息产业的发展中技术革新非常快，管理观念的更新更快，老同志首先面临精力的问题，也有管理观念创新和技术创新问题能不能跟得上的问题。而1988年进入公司的那一批年轻人，都已经成为骨干力量了，这批年轻人能不能真正给他们一个大舞台，这实际是个挺大的问题。怎么给更年轻的同志让出舞台？应该说，我们35％的分红权起了很大的作用。现在老同志退下来了，看一看，年轻同志也都干得非常不错。这个转变是很不容易，没有前面提到的机制，其实转变不了。所以我们一再强调机制是核心竞争力的一部分。
联想企业内部管理总结为“管理三要素”，即“搭班子”、“定战略”、“带队伍”。 大家可能对这个不以为然，实际它有很丰富的内涵。联想在1996年的时候第一次在中国市场占到第一位的时候靠什么？主要靠运作的能力。包括充分利用本地化优势，降低成本。另外，我们能把库房周转时间压缩为57天，欠款收款期不超过20天。1995、1996那两年芯片降价速度很快，联想通过降低库存周转和缩短欠款收账期，从中得到的利润在3％～15％之间。所以在1996年联想曾经四次降价，大家以为我们是在搞库存积压甩卖，其实根本不是，我们是把降价获得的3％～15％利润段的一部分，出让给客户以及代理商，联想仍得以保持原来的利润率。就这样，到了年底联想的市场份额一下子就飙升至第一名。
因此，我觉得核心竞争力对联想来说是管理、技术加上市场。盈利的增加、市场规模的扩大以及品牌效益的提高，实际都是核心能力作为动力产生的结果。此外，我们的企业哲学就是离不开变化，所谓 “求实进取”，这样才能不断创造出新的竞争力。
摘引自《中国青年报》
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