一道题，最近难倒了浦东新区一家外资企业的老板。一向自认为高学历求职者任其挑拣的他，怎么也没有想到，主动出了几倍的高薪，竟然挖不动浦东巴士公司的一个汽车修理工。
其实，这位外国老板百思不得其解的难题，正是三年前浦东巴士公司以另一种形式存在的难题。1997年，作为浦东公交发展史上的一个里程碑，浦东原有的大公交一分为三，其主体部分与上市公司“嫁接”，改制成了浦东巴士公司。根据市场经济的基本原则，这家公司在体制大变革的同时，对企业内部机制也进行了全面改革。该并的岗位并了，该撤的岗位撤了，该下的干部下了。面对着新领导班子的改革举动，许多职工包括一些技术骨干忧虑重重，人心思散，想方设法要调离这个单位。同时，一些弱势群体的矛盾也开始凸现出来。
正忙于各种改革的公司领导层敏锐地感受到了职工队伍中的这种情绪，立即坐下来冷静地从理论的高度对公司改制以来的情况进行了思索。党、政、工一致认为，以赚取最大剩余价值为唯一目的外国老板尚能在企业管理中引进“以人为本”这一理念，在我们“职工是主人”的企业里，应该而且完全能够做得更好。至此，一个“以人为本”经营理念形成了，一条不可更改的原则产生了：改革必须彻底，操作必须有情，弱势必须帮助。公司决定，在毫不动摇地继续推行各项改革措施的同时，全面开展了“凝聚力工程”建设。
三年来，作为这项工程的具体建设者，浦东巴士公司工会根据党委的要求，并在行政的全力支持下，为“凝聚力工程”仔细设计了蓝图，并在实施过程中不断予以完善。针对公交站点分散设施破旧的情况，工会建议公司动用巨资进行全面改造，在每一站点辟建了职工休息室，安装了空调；针对弱势群体的实际困难，工会组建了“救急济难互助基金会”、“职工互助储金会”、“银发基金会”等一系列职工保障组织，三年中累计有60多名重病职工的数百万元医疗费用通过集体的力量得到了消化，弱势群体开始得到有组织、成系统、制度化的强力支撑；为鼓励职工重视教育，工会争取行政支持，设立了“职工子女教育奖励基金”；为感谢老职工辛勤工作，工会还出台了一个特别的疗休养制度，凡男年满58岁、女年满48岁，均可乘一次飞机，到一次北京，住一回三星级宾馆。如此等等。毫无疑问，单纯从数字上看，“凝聚力工程”需要一定的经济支撑。但同样毫无疑问，凝聚力所产生的效应却是无法用1＋1去简单计算的。留下来的职工安心了，调出去的千方百计地想调回来。调到外单位一年多、年已50开外的吴纪隆患上重病后想回老单位，巴士公司领导闻讯后，很快就了却了这位老职工“就是死，也要回老单位”的愿望。这是多么难能可贵的亲和力！如果本报道开头所说的那位外国老板听到了这个故事，那么对于该公司的汽车修理工为何不愿跳槽高就，或许就可以理解了。
摘引自《中国青年报》
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