管理体系和管理制度上的落后是中国网络公司迅速成长壮大的巨大障碍
与国外著名的网络公司相比，中国互联网公司在企业经营决策机制、成本控制体系、企业文化及管理风格问题上，处于明显的劣势。管理体系和管理制度上的落后是中国网络公司迅速成长壮大的巨大障碍。先进的技术本身如果没有现代管理体系的支持和管理制度的扶植，不会创造出超高的市场价值。企业经营管理问题如得不到及时解决，中国互联网公司很难加快速度扩大规模，在市场上与国际互联网公司从事竞争。四月，美国纳斯达克大量网络公司的股值全面崩溃以及之后在中国所引起的一系列余震给中国的网络公司浇了一瓶清醒剂。我认为，现在是我们对中国网络公司的管理现状和发展前景作一番认真客观反思的时候了。
1. 公司使命：短期行为
古今中外，任何成功企业的核心问题是制定企业的使命并就企业的发展方向做出相应长远规划。美国的微软公司、通用电气，日本的索尼、松下，德国的奔驰、大众等著名跨国公司都制定了自己公司的使命及长远战略规划。美国的雅虎、美国在线等网络公司的创始人也有自己的独特经营理念和长远的战略思想。没有明确的公司使命及长远的战略规划，就没有国外这些成功企业的今天。可惜，公司使命长远规划似乎对许多中国互联网公司是个例外。很多互联网公司经营的惟一目标就是在最短的时间内到美国纽约上市。至于上市之后的其它长远规划问题则无人关心。NASDAQ危机之后，许多网络企业改变了策略，经营网络的最终目的是在最短的时间内通过兼并或其它手段增加网站的账面价值。很少有企业愿意多做一些实实在在的网下工作，建立一个专业化的管理体系，把企业从小发展到大。
2. 经营目标：金融炒作
研究国外主要成功网络公司的创业史，我们发现这些公司在短期内主要从事认真修改网络商业模型，建立管理队伍，健全决策体系，招聘培养专业人才，完善配套市场营销体系等。但是，许多中国网络公司的“短期使命”导致企业把注意力过分集中在金融炒作上。由于网络公司的生存与金融资本之间必须保持密切关系,许多网络公司不惜工本地利用某种中介的力量对自己进行包装，迅速提高公司的账面价值。这种做法忽视了企业文化的建立、人才的培育、市场的开发、产品的开发和服务以及管理体系的规范。为了能够在短期内获利，一些投资银行、律师事务所、会计师事务所也卷入了对网络企业的金融包装和炒作的工作。
3. 管理体制：缺乏功能
美国经验证明，一个网络企业要发展壮大，除要有切实可行的商务模型和企业经营战略之外，还要有比较规范的专业化的组织结构和功能部门。在创业初期时，网络企业可以像家庭企业那样操作，无需设专业部门。但企业一旦发展壮大，功能部门必须设立，企业经营必须专业化，以提高规模效益。但是在众多的网络公司里面，公司内部结构颇像家庭民营企业，未设专业部门，既没有CFO，又没有COO，更无像样的研究机构(R＆D)。企业里面的经营管理人员的专业化程度很低。如果说网络行业竞争激烈，只允许第一第二存在的话，网络企业不迅速专业化知识化，就不可能找到自己的特长和与其它公司的差异(niche)。结果势必是经营效率低下，最终被市场淘汰。
4. 决策体系：高度集中
先进的美国、日本、德国公司均有一个有效的决策体系。这个决策体系是建立在合理的公司治理结构的基础上。公司治理结构的核心就是在股东大会、董事会和管理层之间建立一种相互合作和制约的机制，以防管理层重大决策的失误。有些人讲公司治理结构对网络公司不适用，为时过早。这种观点认为，众多中国网络公司的决策程序之所以高度集中在总裁手中是出于市场竞争的需要。决策要快，程序要简单。我认为这种观点只对了一半。原因之一是，网络公司的特征是面向公众，面向世界。网络行业本身与金融市场投资银行关系密切，企业迟早要把自己纳入公众投资者、公众用户的监督之下，因此，最好早日建立一种合理的制度和体系。原因之二是，如果说在公司初创期间的权力高度集中的做法对决策有效的话，公司发展到一定阶段则一定要建立合理的决策程序以防决策出现失误。在网络行业高度激烈竞争的今天，权力过于集中在总裁手中往往容易在重大问题上出现失误。一个小小的失误很可能导致公司的破产。
5. 领导风格：武断专行
与决策系统有关的管理问题之一是关于民营企业包括网络公司总裁的领导风格问题。据我的观察，许多中国网络公司总裁的领导风格趋于专制独裁、强人统治。在企业初创期间，这种领袖往往敢于冒险，决策起来大刀阔斧，为公司的生存开出一条道路。但在公司成长期，公司特别需要的是懂得现代管理科学的专家从事目标管理。如果说强人统治在家庭企业、初创企业奏效的话，把这种管理风格套用在高科技网络公司的科学家以及白领管理人员身上就不一定行得通。以高科技为主的网络行业的管理风格应当用科学管理模式集思广益并给企业创造一种轻松自由的气氛。高压政策独裁风格最终将导致人心涣散，员工跳槽。美国通用电气公司总裁杰克·威尔奇严峻威严，执行政策大刀阔斧，但却并不独裁。他经常到员工中去了解调查情况，征求大家的意见，在员工中具有很高的威信。实际上，独裁武断的领导风格并不一定是自信的反映。恰恰相反，这是一种内心虚弱的表现。
6. 企业文化：缺乏信任
国内外经验证明，公司企业文化的形成对履行公司的战略规划，发展壮大员工队伍是一个不可缺少的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一就是发展了一整套公司理念、经营哲学，形成了自己独特的企业文化。形成企业文化的重要因素之一就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”。但是观察中国许多网络公司，可以看到企业文化不但没有形成，反而在公司发展到一定阶段时公司内部就权力问题开始内讧，企业内部协调成本过高，企业丧失凝聚性，乃至无法一致对外。企业失去了凝聚性也就失去了企业的社会资本(social capital)。社会资本是大公司企业发展不可缺少的社会资源。社会资本是指人们为了实现企业利润最大化目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。企业增值的一个重要条件是组织内部共同合作的能力。而这种合作的能力是建立在相互信任，相互合作，共同目标，共同准则的企业文化基础上。没有相互信任，缺乏共同的价值观念，没有共享的专业知识，就没有共同合作的基础。没有合作也就没有竞争和发展。
7. 法律文件：一纸空文
网络公司的发展成长与经营者的法律意识有着密切的关系。在美国硅谷近年来出现了一系列的法律诉讼案件很值得我们反思。中国千年人治的传统历史给中国的企业家带来了法盲后遗症，没有守法执法的观念和意识。比如许多中国网络公司的经营者通常在公司成立时把亲朋好友拉进来参加创业并给予创业人许多空头许诺。即便起草了法律文件，一旦外界发生变化，法律文件立即变成一张废纸。还有一些网站采取非法行为，对自己的经营状况不予如实的估价，而是采取各种手段包装隐藏。这种行为对网络企业的长期成长起了副作用。对未来公司上市也是一个隐患。
8. 成本核算：概念不清
国外成功的dot.com公司除了具有严格的管理体制外，还有严密的成本监控系统。网络公司与风险投资公司的密切关系更需要企业家认真控制使用资本，降低花销。中国某些网络公司的老板心中无成本核算概念，企业更无控制成本消费的监控机制，经营者花钱如流水，很快就把公司的财产荡尽。许多案例证明，没有一个严格的管理监测机制，网络公司不可能聚财致富，发展壮大。
9. 激励机制：空头期权
网络公司的出现使得大批高智商的企业家进入这个领域。其中最重要动力就是潜在的股票期权于未来的价值。公司一旦上市，其股票价格的骤涨可能使早期参与这家公司的股东一夜之间变成百万富翁、千万富翁、亿万富翁。网络经济使得成千上万的人在做着这个美梦。然而美国股市4月的残酷现实使许多网络企业家突然意识到，网络经济的特征只能使少数经营有方的企业成为赢者。大多数企业将在竞争中被淘汰或被别人吃掉。许多网络公司把企业的使命和宗旨压在上市这个宝上，面对残酷现实束手无策。网络公司的经营者不清楚除了期权之外还有什么法宝可以刺激员工的积极性。问题的关键在于网络公司应该采取什么手段才能建立一种除期权之外、有效而且可被接受的员工激励机制。
10. 人力资源：流动频繁
网络公司最重要的资本是人力资源。国内外成功的网络公司的经验证明：先进的技术、赚钱的商业模型加上人力资源是网络公司成功的必要条件。我认为人在所有因素中是最重要的因素。因为只要有了人，技术可以开发，商业模型可以修改，制度可以组建，机制可以设立。然而中国网络公司所面临的大量管理风格问题、管理制度问题、员工激励问题、企业文化问题使得网络公司留不住人才。许多网络公司里的人才流动率每年高达50%以上。许多高科技人员在不同的网络企业中跳来跳去，对原公司的长远战略规划的执行，对个人的一生事业的发展起了不利的作用。
以上的分析只是这两年我对互联网公司管理问题的一些初步的反思。我认为互联网公司的这些突出的管理问题是与国内国外环境的影响分不开的。中国历史文化的遗产、中国重人情轻法制的观念、国内不健全的法制体系、企业家有限的知识层次和素质、美国网络股骤涨价格以及外国风险投资公司投资银行及中国留学生对中国网络公司所发生的浓厚兴趣均给中国网络公司的短期行为管理理念带来了负面的影响。
但是对网络公司管理问题的反思批评丝毫没有减少我对中国互联网公司前景的憧憬。经营管理有方的中国网络公司的数目仍在迅速增加，规模仍在扩大。我认为互联网技术的发明是在世界范围内的一场革命。互联网行业的发展势必影响到政治、经济、文化、工作、生活、学习、休息、娱乐等各个领域。关键问题是适者生存。只有那些具有自己独特的网络技术，制定出有效的商业模型并建立了现代化的管理体系、决策手段、企业文化和激励机制从而保留住核心人才的网络公司，才能在世界范围内的市场竞争中取胜。而那些短期行为、鼠目寸光并着重炒作包装的网络公司将会在市场的大浪淘沙中被无情地淘汰。
摘引自《财经杂志e周刊》
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