好公司受人推崇的原因不止一个。但是，如果必须指出一个最具决定作用的因素，那应该非“领导”这一个莫属。
成功来自具有共性的领导实质。
就风格而言，优秀的领导者之间有着极大的差别。但是，在风格这层表象的底下———就领导的内容而言———则存在着适用于他们所有人的共同特点。也就是说领导完全是一个实质问题，而不是风格问题。这些共同点包括：
第一，帮助一个集体确定某种明智的方向。要做到这一点就必须具有眼光。伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特说：“眼光是极其难能可贵的东西。他们拥有一种梦想，而且这梦想是不会完全实现的，这就是他们永不满足的原因。”韦尔奇在第一次竞选通用电气公司总裁职位时提出的口号是“只能当第一或第二”；第二次竞选时提出的口号是“迅速、简明、自信”；第三次是“无疆界状态”；第四次是“六Ｓ”。而每一次提出目标以后，韦尔奇都觉得通用电气需要做的事情比他刚接手的时候更多了。
第二，善于挑选赞成、支持、坚信他们确定的方向而又能发挥作用的伙伴。优秀领导人深知他们所能行使的权力只能到这个程度，除非他们想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上实行领导。不错，象比尔·盖茨、（英特尔公司的）安迪·格罗夫和韦尔奇这样一些总裁对下属的要求可能是非常高的，他们可能会驱使手下人取得成果，但是，他们善于用公司应当成为什么样以及为什么要成为那样等较大的道理来使下属团结起来。他们是不倦的宣讲者，不论是通过演说、闲谈、聊天还是通过议论的方式来宣讲。赫布·凯莱赫无疑是此类善于为下属鼓劲的领导者中最为絮叨的一个，但这决不是毫无意义的喋喋不休。他每一次大肆宣传都是为了强调他为西南航空公司制订的方针：使飞机成为价格低廉、速度快捷、轻松舒适的交通工具。这个方针在三个月中发挥了如此有效的作用，竟使从巴尔的摩飞往克利夫兰的乘客人数比前一年同期增加了４５倍以上。通用电气公司着重宣传的则是一个体现韦尔奇的眼光的口号。这个被人称为“几乎充满宗教般狂热”的口号就是：“如何预见变化，如何应付变化，如何使一家各项工作都做得很好的公司发生变化”。
第三，能够创造那种赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。优秀的领导人都高度重视员工能力的建设和培养。摩托罗拉公司和通用电气公司已经进行了大量的投资，他们的领导人都注意保证培养人才不仅仅意味着学术研究，培训应与工作成就而不是与理论相联系，保证学习是在解决实际问题中进行的，采取有计划的、以工作岗位上的经验为基础的学习过程。在韦尔奇的领导下，通用电气公司每年花在训练及管理人培养方面的钱超过８亿美元———约为它的研究和开发费用的一半。如果员工认识到，公司是根据每个员工的特殊需要来进行培训规划和工作调整的组织，那么员工的责任感就会加强；如果员工看到自己有机会学习和成长，热情就会产生。优秀的领导人在把员工的感情和注意力转向公司自身的过程中起着举足轻重的作用。
第四，善于分配资本。分配资本是领导人一项重要的职责。借助一点数学知识会使我们进一步看清它有多么重要。比方说，一家公司的股本获得了２０％的收益，它每年付给股东５％的红利，１５％用于再投资。对这１５％的部分以复利计算，５年后这位总裁所作的自有资本投资就比他刚来时公司的全部原有股本还多了。德尔塔咨询集团的专家指出：“重要的不仅在于收益，而在于如何处理这些收益”。资本分配既是一门学问又是一种艺术。精通这门学问的专家阿尔弗雷德·拉帕波特十分崇尚这种艺术，他问道：“如果一个极好的项目包含在一种糟糕的战略之中，那它又有什么用处？”不论资金投放在房地产中，还是投放在创意中。现在越来越多的是投放在创意中———只要资金战略分配是正确的，其余的就好办多了。
第五，最后，在优秀领导人必须做到的事情上还应该增加的一条，而这一条往往是人们通常认为不该做的事情：“坠入情网”。优秀的总裁要热爱自己的企业，这些领导人具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点。作为投资家的巴菲特说：“要找一位热爱他的企业的领导人”。作为总裁的巴菲特说：“我的高尔夫球打得象老虎伍兹一样棒。但是，如果伯克希尔公司的经营状况不好，我是不会开心的”。韦尔奇身边的人评价他：“１７年来，我从未看到杰克感到厌倦或懈怠———从来没有。他认为他是活在世上的最幸福的人。”这话对凯莱赫来说更是加倍的正确：“我爱它，我爱它———我确确实实爱它”。
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