彼得·德鲁克在《管理实践》一书中认为，企业在选择达到某一目标所需的结构时有三种具体的办法：活动分析、决策分析和关系分析。以下我们试图以此方法对知识主管的职责进行分析。
根据领先企业的实践经验，知识主管的主要职责有三个方面：制定知识政策，提供决策支持和帮助员工成长。
在设立知识主管之前，组织通常设有信息部门，其主要职责是开发和维护组织的信息系统。而知识管理的大部分职能是由各个部门分别执行的，如知识的收集加工、存储、使用与创造等。这时的知识管理是分散的、隔离的，组织很难对其全部知识进行整合，因此需要制定统一的政策来约束组织的知识管理活动，使组织的知识流有序地流动。微软公司在这方面进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验和教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作就是由知识主管来组织的。
一般组织人员的职责始终应是向上的，而知识主管不是组织的直线人员，其职责是双方、乃至多向的。知识主管的工作主要是支持性的工作。根据瞬息万变的信息和自己的经验为决策者提出决策建议，并确定员工必要的知识基础，便是知识主管的责任。
知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。
知识主管需要做那些决策？这些决策会产生什么影响？从上面的分析可以看出，知识主管不同于信息主管，其地位应居于首席执行官和信息主管之间。知识主管对于商业运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。知识管理由信息管理发展而来，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管。这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是放在创新和集体的创造力上。伦敦商学院信息管理教授尼尔指出："公司中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略等有机结合起来，发挥特殊作用"。
知识主管的工作具有探索性和挑战性，这不仅体现为工作的创造性，而且由于这个职位无先例可循，几乎没有历史经验可以继承。有一位管理学者说过，"雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密和知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力。造就杰出知识主管的，是灵活性和对智力的战略性运用意识。那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有素地丰富、支配和管理不断发展的知识中心的观点未免要求太高。"目前来说，知识主管在组织的作用到底有多大，我们还难下定论。但可以肯定的是，在方兴未艾的知识经济时代，知识主管的作用必将是无可替代的。
摘引自《卓博人才网 》
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