如果你觉得在水中游泳或玩大块拼图游戏似乎是一种奇特的管理培训方式，那你显然是少见多怪了。至少是你没参加过由I Will Not Complain公司（我不再抱怨公司，简称IWNC）举办的此类课程。
如何掌握部属，首先就是要去了解他的特点。十个部属十个样。有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的部属，做主管的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，你能要求他既迅速又正确吗？可是，许多主管明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的主管就死守着这些评估项目，把它作为人事考核的依据。我绝不相信世上有万能的职员，所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价罢了！
假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些部下为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出部属的潜能。也惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的部属，促使业务蒸蒸日上。
当你对部属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一你的部属都属于快速型的，那么尽其可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，一定能做得到。
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