以贸易立国著称于世的日本，自七十年以来持续依托国际市场营销战略，在全球构建起了庞大的跨国公司生产与销售网络，其独到的成功方式令其它国家（包括美国）望尘莫及而不得不追随其后。
一、分移型：市场选择方式
日本跨国公司拓展国际营销市场一般须经历下列三个阶段。
首先是市场调查阶段。市场调查是主要包括产品需求和市场占有率，销售额及投资回收率，国家风险和业务风险的预测等等，以此捕捉新市场的机遇。
其次是市场进入阶段。同美国企业相比，在进入市场营销策略中，日本企业注重视的是销售量（短期收益），它们一般通过低价扩大销售量来弥补收益的低下。在进入国外市场过程中，日本企业采用了灵活的方式，主要有：瞄准不太激烈的市场；努力使每个市场各具特色，针对市场物色制定商品计划；低价销售；提供高质量商品和完善的服务；开发强有力的销售渠道；积极进行广告与促销活动等。这里的顺序是：制定、开发适合市场的商品－制定低价－高质量与优质服务－促销行为。
最后是市场扩大阶段。在市场进入阶段，日本企业采取了销售是为了吸引顾客以及初期的促销活动的需要；一旦产品被消费者接受后就会提高售价，以增加利润。从这一角度分析，日本企业的长期目标仍是确保利润，所不同的是，日本企业的市场营销战略是进入市场阶段采取低价战略，而在扩大市场阶段采取名牌开拓战略。在扩大阶段的不同的时期，日本培育出了不同的“明星企业”和“名牌产品”，例如，50年代中期的明星产业为纤维业和钢铁业：50年代后期为机电、造船和石油精制业；60年代则是汽车、家用电器和石化工业，具体到名牌产品，丰田汽车公司的皇冠小轿车就是突出一例。当50年代中期丰田首先向美国出口“皇冠牌”轿车遭到惨败后，丰田的技术人员以奋发图强的精神，从1961年开始研制皇冠牌型车种，并最终使该车成为丰田主力名牌轿车之一，从1969年起，皇冠牌轿车的年产量在世界15家大型汽车公司中一直名列前茅，至今仍是国际市场的畅销车之一。
二、移植型：公司转包方式
勿庸讳言，价格竞争力是日本企业具有国际竞争力的基础。那么，是什么力量使日本企业形成了较强的价格竞争力并使其长期支撑下去呢？一般经济学家认为是日本的低工资制。而实际上，低工资因素在日本已经消失，而大量资料表明，转包制在其间发挥了重要的作用。日本式的转包体制不只是订货方与供货方根据全员建立的单纯分工关系，而是以大企业对中小企业者，竞争关系上强者对弱者之间的支配和从属关系为基础的不对等的分工结构。转包企业再把加工和生产工序转包下属企业，形成金字塔形的转包结构。在价格形成上，核心企业和转包企业之间经常就生产量和交货时间、价格等问题进行磋商，当转包企业的制造成本上升时，核心企业就要求它更新设备，引进新的生产方式，必要时核心企业还提拱技术和奖金援助。核心企业每年都向转包企业提出降低成本的要求，不能适应成本降低要求的企业就要停止订货，中断转包关系。具体制订价格的部门是核心企业提任采购的人员及计划部门，前者负责对转包企业进行援助指导、信息收集与联络工作，后者担任具体的订货与价格交涉。他们对供货方的设备与生产状况非常熟悉，并能进行详细的成本核算，最后制定出单价。建立交易关系后，核心企业的采购人员与转包企业进行频繁的接触，以获取信息，形成核心企业与转包企业之间的协作与亲密关系，转包企业与再转包企业的关系也是如此形成的。这是日本出口产品价格低廉的原因所在。
三、自主型：集团运作方式
在日本企业进行国际市场营销过程中，日本企业集团起到了推进性作用。1993年日本效率协会选定了18家综合市场营销成功企业，对它们的海外经营进行了调查，从中发现有以下共同点：
（1）很多是属于独立系企业集团的企业，如丰田、松下、日立、 索尼、富士等12家企业；
（2）所有企业都是各自产业中的巨大垄断企业。从销售额看，年销售额最低的花王，也达12.77亿美元，最高的丰田企业，年销售额达197.41亿美元；
（3）不仅出口依存度高，对海外子公司的销售依存度也呈增加趋势。在这16个企业中，出口比例平均为33.1%；
（4）都是收益性很高的企业，总资本经常利润平均8.7%，而制造业平均为4.3%；销售额经常利润为6.7%，制造业平均为3.8%；销售总利润为26.7%，制造业平均为18.3%；
（5）都是具有充分支付能力的企业。在这16家企业中，平均自有资本比例为40.2%，制造业平均为27.1%；
（6）很多都花大气投入巨额新产品开发研制的企业。在16家企业中，有11个进入20位研究开发费最多的序列中，占销售额的比为6.7%，制造业平均为2.5%。
不难看出，高度的自主性是日本跨国企业市场营销战略成功的重要条件，表现在：
第一，资本结构中的自立性。即企业资本结构中自有资本很高，这是进行国际营销中以非价格竞争取胜的条件。日本企业自有资本比例制造业全体为27.1%，其中机电行业37%，运输机构30.9%，一般机构36%，而在日本总理府统计局调查的60家大型跨国公司中，全体平均为32.9%，比制造业高出5.8%。从行业看，机电行业42.5%，运输机构30.3%，一般机械38.7%。以企业集团类型看，29家独立系企业集团的平均自有资本比例为41.5%，而31家集团系企业集团平均自有资本比率为24.8%。自有资本比例高就意味着低负债，低负债就不能采取低价的竞争，而且价格竞争毕竟是有限度的，非价格竞争手段却是无穷的。只要具备非价格竞争的财务基础，就定能成功地进行国际市场营销。
第二，营销行业的自立。在跨国经营中，依赖综合商社是与国际市场营销战略的展开相对立的。为了有效地开展国际市场营销，日本企业不仅摆脱了对商社的依赖，而且在国外建立起了自己的销售渠道和生产据点。在上述16家巨大跨国公司中，与综合商社共同出资进行跨国经营的有9家企业，但一般综合商社的出资比例较低或者对等，中心事业活动全部由公司承担，只是委托综合商社负责一部分业务，利用综合商社的资金、人员、信息等部分优势，作为自己事业活动补充。
第三、决策者的自立性。在跨国经营活动中，海外活动与国内活动相比风险更大，在决定设立的销售或生产子公司及企业组织变革、权利和人事变动时，独立系企业集团内的最高经营者信迫于股票市场的压力，都能自主地快速作出决策以增加利润，这对没有系列保护的企业是唯一生存之道，并由此取胜于营销市场。
四、推动型、企业打入方式
在日本企业跨国经营过程中，日本政府采取了积极的推动措施。可以说，正是日本政府的这种积极行为，才使企业在壁垒森严的国际市场中长驱直入。
第一，国家资本打头阵。早在战后初期，日本电气通信省所属电信电话公司就首先输出资本。在美国侵朝战争时，日本架设了东京至汉城的有线电话，并从1955年开始，日本政府以战争赔款方式，为企业集团跨国经营铺平道路。
第二，实行奖出限入的保护贸易政策。早在五下年代初，日本政府为鼓励出口制订了低于生产价格的出口价格和高于生产价格的国内价格，即“双重价格制”。1953年棉纱国内价格为每吨66美元，出口价格为54.5美元，相差11.5美元。缝纫机出口价格不到国内的1/2。与此同时，战后日本政府还长期沿用战时贸易管理制度的法令。直到1959年仍有上千种商品被列为限禁商品。以此为手段同欧美各国进行限制与反限制斗争。
第三，政府要员亲自出马，为企业跨国经营服务。筹建日本石油集团就是一例。在中山素平、今里广记、松根宗一等人“提议”下，日本前众义院院长保利茂亲自出马，积极筹备成立“官商合办”的“共同储备公司。”为达到90天石油储备量，日本政府在1975年拨款158亿日元，到1979年末增拨1000亿日元，到1979年末资金已达到15000亿日元。同时，还实行了《利息被贴制度》。日本政府筹建这一企业集团的目的是，显然是针对国际石油资本，实际上也是为日本石油企业集团发展跨国经营服务的。
通过对跨国企业拓展国际市场的成功方式的分析，至少对中国企业跨国经营形成以下几点启示：
（1）国际市场的有效性取决于对市场的审慎分析及相关的竞争优势。相对于日本企业跨国经营而言，中国企业尚处于起步阶段，更应对风云变幻的国际市场的有所认识和把握，并创造出一系列的非价格竞争优势。
（2）任何经营管理方式都不是包医百病的良方，关键在于兴利除弊。中国企业在跨国经营过程中， 既要在国际竞争环境中定向继承部分国内的管理方式，又要在跨国企业中构造于有利于参与国际竞争的现代管理机制。
（3）组织是一种超市场选择，其中既需要政府行为予以实施，又可以包容大量的非契约方式。对于中国政府而言，对跨国经营的中国企业进行有效保护是其义不容辞的职责，至于企业具体运作方式，则不必由政府统一规制，应尽可交由企业自主选择。
摘自：国际经济
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