RoyWilson：1955年生。
管人心得：我非常尊重人的本来面目，也尊重人有多样性的特点。
招人心得：招人最重要的一点是，所招来的人绝对不能都一个模子，应该有多样性，只有多样性，才能产生不同意见、不同想法和不同的工作方式，但是这些人所崇尚的价值却一定要一样。
在美国休斯顿市的一个数据库里，1.4万名求职者的名字排着热情洋溢的"长队"，极为渴望着能踏入BMC的门槛，因为这家软件公司已成为美国求职者的理想"圣地"之一。今年1月，《财富》杂志又一次将该公司评选为"百佳最值得为之工作的企业"。前不久，第一次来中国的BMC副总裁RoyWilson在接受本报记者独家采访时，披露了BMC大受欢迎的原因。
让员工分上一杯羹
BMC有一个非常打动人的口号，即"永远不会因为工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才"。这并非是BMC对外吹牛，BMC不仅对员工异常慷慨，而且还呵护异常。BMC为员工免费提供饮料、零食和衣物干洗、洗车，带遮棚的车位、健身俱乐部、银行服务，在有些办公室甚至配有洗衣房。"我们还为员工提供全额医疗和牙医费用，1美元对1美元的401K退休保险金计划（即员工存入工资一定数额作为退休保险金，公司则存入相同数额作为该员工的保险金）。"
BMC人均工资（不包括行政人员）8.5万美元，30多人（总部）的工资在50万美元以上（现金加股票）。BMC不仅给员工最优厚的工资待遇，还给员工以可观的红利和股票，"我们在每个季度开始时设立目标，季度末时，根据目标实现的情况，向出色员工予以股票奖励"。
让软件开发人员从其开发产品的销售额中分一杯羹，使BMC显得与众不同。"如果BMC软件开发人员开发出来的产品在市场上有销路，则会在5年内从中提成，第一年开发人员会有5％的提成，但这个比率会逐年降低直至为零。但如果软件有所更新，则设计者可另外获得2％的提成。"
BMC分一杯羹的做法是由该公司创始人John J.Moores所开创。JohnJ.Moores是前壳牌公司的编程员，在1980年创建BMC时，由于没有钱但又需要吸引出色的合作者，因此发明了与优秀员工分一杯羹的做法。11年前，Moores离开了BMC公司，并卖掉了所有的股份。在BMC15年、做了多年销售经理、业绩非常突出的MaxWatson接任了Moores的职位。
MaxWatson上台后，不仅继承了"分一杯羹"的做法，而且还有所发扬，他在鼓励机制上采取了灵活多样的做法，如不封顶的销售佣金政策，根据表现可以优先选择股票制度，项目资金制度等。
"去年我们公司有一位开发人员和一位销售人员，拿到的薪水比我们的首席执行官还要高，这在全世界是非常罕见的。你采访了那么多位首席执行官，你去问一问，哪一家的员工挣的薪水比他们的还高？"
Wilson的说法不无根据，实际上在前年，BMC也有两位员工拿到的薪水比他们首席执行官MaxWatson的还高，当时，MaxWatson的年薪是100万美元，那两位员工的年薪却超过了100万美元。
有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人吃惊。1997年，根据《福布斯》在500家的调查，BMC人均销售额仅次于微软，排名第二。去年，BMC一口气推出了48件产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。
规矩越少越好
Wilson说，对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。"规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。"
Wilson说，"如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一个非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心而且愉快。我们对员工的具体做法是不乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训使技术不断进步，才会使我们的业务得以不断发展。"
BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司之间提供人才流动的机会，这无论对公司内部员工还是对被收购来的公司的员工均一视同仁。"我们引入了硅谷文化：没有等级森严的车位分配制度、门上没有职衔姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动，如球类和高尔夫等。我们的一贯目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人才加盟。"
Wilson说："我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责编码、测试和支持。我们董事长Watson说，BMC要雇佣素质最好的员工，制定基本要求，给他们足够的发展空间。"
BMC非常注重员工的发展。"我们进行了大量的教育投资，不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资。我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外，我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于'空降部队'的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。"
人力资源部威力无比
"我们公司提倡两个最佳，一个是产品的是最佳的，一个是员工是最佳的。"而BMC衡量人才的标准是：做事的结果要好、有进取精神、正直、素质高、独立性强、善于合作、对工作有兴趣。
这些符合BMC标准的人才一旦被招进来以后，如何能更加热爱BMC、能为BMC释放出更大的能量，往往是管理中的核心问题，但在BMC，这样的重任却撂在了人力资源部。
"人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人的工作就是如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发
挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。"
"公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人才能长期发挥最大的作用。只有公司的人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。"
人力资源部在BMC发挥的威力可能是世界上所有公司都无法比拟的。比如，当BMC在收购一家公司时，BMC的人力资源部的身影首先要出现，"我们先去找最佳人才，同时要挖掘有利于我们公司的新价值"。
BMC人力资源部的权限很大，不仅为公司负责招人、参与制定公司的政策和管理框架，而且在教育员工及推广公司价值观方面，人力资源部所出台的政策也起着主导作
用。
人力资源部在BMC之所以如此重要，完全归功于Wilson。在Wilson来BMC之前，BMC人力资源开发部门不仅人数很少，而且部门人员都是在休斯顿总部关注一些效益问题及工作量的情况，因此，对公司的人力发展作用只有束鸡之力。Wilson在来BMC之前，在康柏公司担任人力资源部的副总裁。"我在康柏公司时只知道软件公司是一个有附加值的公司，很有发展前景，当时我对这样的公司如何规划发展非常感兴趣，但在休斯顿只有两家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC软件公司，于是我找到BMC首席执行官Watson先生。"
非常巧的是，Watson当时非常想扩展公司，但却受人力资源开发方面的限制而施展不开。"Watson是一个非常忠厚、非常真诚、非常正直的人，我在判断人的工作上做了25年，我的父亲就是很多大公司的CEO，所以我能一眼看出这个人是什么样的人，于是我就从康柏来到了BMC。"
Wilson的自信并不过分。他来到BMC后，发觉Watson比他想像得还要重视人才。Watson在公司里最重视两件事，一是客户，一是员工，而Watson对Wilson也非常信任，并赋予他很大的权力让其放手去做。
"把人力资源负责人提升为副总裁、在美国软件业本来就少见，而能参加CEO执行会议的人就更少了。我在康柏公司是向副首席执行官报告，但在BMC我向首席执行官和董事会报告，人力资源部在BMC的这种地位，我不知道在别的公司是否还会有。"
各地区副总裁级别的人均由Wilson来挑选，"亚洲区、欧洲区、远东区的副总裁或相同级别的人都是我招的，一共招了15人，亚太区副总裁、中国区总经理蔡卓麟（原CA公司中国区总经理）也是我招过来的。此外，我还负责管理1亿美元的生意"。
不到两年，Wilson把人力资源部从7个人发展到现在的50多人，把员工从2000多人发展到近6000人。"人员外流率降低了，声誉也提高了。"
管人的人要有业绩
"公司对人力部门的业绩是要有考察的，一是看招人的质量，二是看招人所用的成本，三是看招过来的人在公司里人均创收数量和表现，四是看从我们内部提升的人员与
外招人员提升的比例，五是看外界的评价。"最后一点是最重要的，因为外界评价是没有任何偏见的。1998年，《财富》杂志从上千家公司中评出百家最值得工作的企业，我们是百家企业之一。要想上百佳公司，公司首先要填写31页的问题，所有的员工都要接受一项调查即对领导层信任指数。而最值得一提的是，最近一次在我们没有申请的情况下，《财富》杂志也把我们评上了。"
因此，BMC对人力资源部的人要求很高：第一要懂行，经验丰富；第二要能适应公司的变化；另外，人力开发部门招进来的人都是生意人，都是搞业务的人，一定要有业绩；最后，还要有一付火眼金睛，会识别人。
"招人是个风险性很大的工作，在几个小时之内，就决定了是否要这个人，首先我们要了解这个人过去的经历，做人的价值，所以我们要认真做好问题的设计，因此，我们对人力资源部人员要求很高，我们人力资源部的人有做过程序员的，也有做过销售人员的，这对我们在招收开发人员和销售人员所进行的问题设计有很大帮助。"
除了人力资源部负责直接招人，BMC还利用猎头公司，公司中35％的人来自于猎头公司。"将来，我们通过猎头公司招人会越来越少。另外我们有10多种招人方式如从学校招、雇员的推荐、通过Internet、报纸、媒体广告、各种展览会、人才交流会、直接给各公司打电话挖人、到正在裁员的公司去招人等。"
"我们公司是一家非常独特的公司，它还在向前发展，我们完全可以手把手地教我们的员工，但我们期望我们的员工能有良好的表现，能多出成果，帮助公司发展。"人力资源的快速发展再加上很好的人力资源的管理，使得BMC近年来发展异常快速。两年前，BMC还是全球第14大软件公司，现在却变成第7大软件公司，而刚刚公布的截止到3月31日的1999财年业绩表明，BMC全年营业额超过13亿美元，比去年的9.825亿美元增长32％。除去因收购而一次性花费的研究发展费用、季度性临时成本及一次性季度收税优惠，BMC股票的总收益和每股收益分别是3.893亿美元和1.57美元，比去年分别增长48％和45％。
BMC背景扫描
BMC软件公司是全球领先的应用系统服务保证（ASA）方案供应商，专为用户提供企业级的管理软件和支持，协助其在复杂的电脑环境中，提高关键业务应用系统的可用性、性能和修复能力，保持24小时全天候正常运作。BMC产品遍及全球50多个国家和地区，在98％的《财富》500强公司、80％的航空公司、75％的银行被广泛使用。BMC名列《福布斯（Forbes）》500强之一及"斯坦普尔"指数500企业之一。
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