在所有IT企业中，每个商业活动中的每个环节都要求有足够的数量的合格IT人才。如何招聘到理想的IT人才应是企业各级部门经理关注和重视的问题，CIO和IT经理们应实事求是地面对日益激烈的人才竞争。
GG公司的专家们说，如果能把握住招聘人才的基本要素，那么招聘人才并不难。
招聘的手段
在IT专业人员招聘中，竞争十分激烈，有必要仔细研究以下一系列问题：招聘人员到哪里去找合格的IT专业人员？你能为他们提供什么样的优惠？为何会遭到拒绝？为什么？招聘条件是否现实？是否完善？
招聘取得成功的因素包括：
·有竞争力且制定了灵活的薪酬
·在培训和业务发展方面有明确的承诺
·提供的福利能满足各种不同工作和生活方式的需要
·领导层聪明、有眼力
·招聘过程合理、完善
·企业和IS部门形象良好
·令人感兴趣并具挑战性的技术工作
·企业在IT方面拥有知名度
·对招聘人员有适当的激励措施
招聘可通过以下方式进行：
在大学毕业生中招聘：在今后2-3年内，计算机专业和其它面向IT专业的毕业生仍将供不应求。虽然大多数企业直接从大学招聘人员，但只有少数企业已通过校园内的一些项目使招聘建立在新的基础上。例如，美国东北部的一个IT厂商在某个大学建立了一个程序开发实验室，为注册学生提供实际工作机会。另外，在职或者利用夜晚开设MBA（工商管理硕士）课程是IT专业人员的一个重要来源，目前尚未受到充分重视。虽然读这类MBA课程的学费一般是由公司支付的，但非常值得，因为通过攻读MBA的学生对招聘也带来好处。
广告：在各种出版物和广播电台上做广告招聘人才，作为传统的手段用得仍很多。对于地区性的岗位，以在地方报纸上作广告招聘为宜；而对于公司职务，则以在杂志上作广告为宜。广告效果通常取决于地域以及企业在营销上是否精明老到。
通过职业中介机构：美国和职业中介机构，目前收取佣金的标准是：高级IT专业人员2000美元，中级1000美元，初级500美元。新雇员上班第一天介绍人领取佣金的一半，另一半在6个月之后领取。职业介绍看起来似乎不错，但也常常出现管理不当的现象，对求职者带来负面影响。
通过专职的IT招聘员：公司的招聘员，尤其是中型企业的招聘员，负担很重，既要招聘新的IT专业人员，又要为离职的IT专业人员找到顶替的人。在这种情况下，企业纷纷采取特殊措施。有些企业加强专职IT招聘队伍，制定有竞争力的薪金和福利制度。有些企业索性放弃对IT运作的管理，而交由独立的IT服务提供商代管。在美国，有专门为企业配备职员的公司，有些企业可以通过与这样的公司签订合同雇用到10％～20％的IT专业人员。最后，愈来愈多的企业把全部IT专业人员的招聘工作移交给外界的合作伙伴去做，这些合作伙伴有所需的资源。
职业交易会：虽然许多企业参与IT职业交易会，但其价值却取决于企业能否从拥挤的人群中解脱出来。Dell公司近来推出一种视频会话装置，允许职业交易会上的光顾者与公司办公室中的IT专业人员进行交谈。这节省了费用，加快了过程，弥补了书面或电子履历印象不深的缺陷。
招聘是企业和求职者相互发现的过程。企业要取得成功应利用专职招聘员。
中型企业能招到IT天才吗？
企业在如今的劳动力市场上要取得成功，取决于独创性、灵活性和主动性。由于大型企业能在世界范围内赢得许多人注意，中型企业常常在紧张的劳动力市场上感受到更大的压力。此外，这类企业一般地没有足够的资力去制定全国范围内的劳动力计划。难道中型企业真的就无法在合格的IT专业人员方面进行竞争吗？回答绝对是否定的，但先决条件是他们要下决心参与竞争，像运动员只有让自己处于最佳状态才能去一比高下，中型企业只有投入时间和精力让自己处于最佳状态才有可能去竞争。
中型企业的魅力何在呢？首先，在中型企业中，IT工作所承担的角色比在大型企业中按职能划分的IS部门工作的角色要宽阔得多，也更能深入企业的业务。其次，中型企业的IS部门比较年轻，正在发展阶段，不受继承下来的系统束缚，可以集中精力发展。第三，中型企业人际关系比较融洽，相互合作也较多。最后，由于在中型企业中IT专业人员的工作面比较宽，他们对公司、对系统和IT服务方面的了解和知识也就多得多，而这对于招聘和留住熟练的IT专业人员是至关重要的。
当然，中型企业也有弱点。首先，有些企业对热点技术无法提供“水涨船高”式的薪酬。其次，中型企业的技术协调能力常常较差，随机性较大，使工作效率不高，显得缺乏组织。最后，中型企业在成本核算上比较保守、刻板，导致招聘时丧失良机。
因此，许多中型企业感叹于他们雇用不到优秀IT专业人员。有人在研究以后却发现，这是他们咎由自取。换句话说，在竞争激烈的人才市场上，他们没有做什么事去吸引雇员。他们继续墨守成规，而不增加一点灵活性去吸引和留住天才。GartnerGroup公司为中型企业（当然也可以用于所有企业）列出了取得成功的10个关键因素以评估他们在竞争中所处的地位。这10个因素是：
1．有创造性的薪酬制度。指企业自觉地、迅速地调整基本工资、红利、加班费、带薪休假等。在美国的许多讨论会上，出席者都承认，他们愿意以高出工资20％的价码送走职工，是为了使企业有力量和能力引进新人才。
2．富于想像力的医疗福利制度。除了标准的保健医疗外，还应当提供牙科、眼科方面的相应特别计划。由于对IT劳动力的需求发生了很大变化，因此，承认和反映对劳动力的多样性和责任的福利制度比对劳动力一视同仁、只提供有限福利的制度要好得多。在招聘和留住人才方面取得成功的企业，在提供福利方面都是没有条条框框限制的。
3．职业上的挑战性和提高。IT从业人员一旦获得一个岗位，总希望充实自己，完善自己，不断进取和提高。某些中型IS部门编制比较紧凑，在这方面就有优势。新招聘的人员能很快地进入主流工作，并从事多方面的工作，不像在大公司中那样受到限制。例如，最近某大学一名教师病愈后重新求职，许多著名的咨询公司竞相要他，但他最后决定回到他过去曾经实习过的一个中型企业，因为他知道这比他去找到一个大的或不熟悉的公司会获得更大的尊重和自主权。事实上，如果中型IS部门不充分发挥其编制上的优势，在工作中调动全体人员的积极性，并使每个人各得其所，他们就不可能脱颖而出。另外还要注意，发展和进取不会魔术般地发生，这需要坚强有力的管理，细心地组织。将雇员安排工作后，让他们自主沉浮、自生自灭，这是危险的，这将使许多优秀人才因感到不受支持和缺乏同伴而离去。
4．明白无误地承诺培训。根据Gartner Group公司客户网的统计，一般IS部门IT支出的2％～3％是用在学习上的。而发展较好的公司，这个比例达到7％～10％，有些公司，这个比例可能攀升至10％～15％！中型企业应注意在这方面的投入达到平均水平。当然，提供培训与提供足够的福利一样，都既不能保证招聘到优秀人才，也不能保证留住人才，然而，如果缺乏培训，将使企业缺乏吸引力。许多企业不但注意有关产品和技术方面的培训，还为管理和领导层提供学习的机会，这是很有远见的。
5．良好的企业形象。企业在增加自身活力，纠正自身弱点方面应有出色表现。所有的人当然都希望能在一个健全的、强有力的公司中工作，这样的公司有良好的职业道德和信誉，受顾客信任。因此，在企业和部门中都应该经常检查、评估自身形象。如果企业赢得有威信的奖项，应大力宣扬。但要记住不能吃老本：几年以前有人愿意到这个公司工作，并不意味着以后这个公司还是工作的好地方。
6．合理而完善的招聘过程。由于IT的广泛应用和劳动力市场的变化，要招聘到合格的IT专业人员必须事前有周密的思考。健全的招聘过程应是可重复的、可管理的、可预测的
7．健全的管理。企业在招聘、留住人才和为未来重塑形象方面是否成功，在很大程度上取决于其内部管理的水平。某个发展中的公司建立了一所管理学院，所有新的或拟提升为经理的人员都要经过管理学院培训，否则就不能当经理。
8．令人鼓舞和具挑战性的技术。IT世界之所以令人感兴趣在于其技术不断更新，优秀人才一般喜欢挑战，让他们去掌握新出现的技术是能激发他们的兴趣的。在工资福利方面，公企一般不能与私企竞争，但在引进新的且有挑战性的技术方面还是可以一比高下的。企业应明确自己在应用和技术方面的目标，业务、信息和IT在企业中的地位。生产拖拉机的厂家如果目标仅在于生产出世界上最好的拖拉机的话，那么它并不太需要最高级的IT专业人员，然而，如果它打算用电子商务、Internet、电子数据交换、先进的供应链管理技术去把整个生产过程推向前进的话，高级的IT专业人员就是必不可少的了。
9．建立广泛的招聘网。1998年1月，在加利福尼亚州的伯克莱举行的全美IT人才会议上，令人感兴趣的一个结论是：在满足最低需求的情况下，中型企业比大型企业更多地依靠4年制的大学毕业生。据估计，只有极少数中型企业具有足够资源能对4年制大学毕业生以外的IT专业人员的质量进行评测。然而，对IT专业人员的要求可能不必要地限制了招聘范围。但是，中型企业如果只招聘4年制毕业生，把范围限得过死，显然是不利的。
10．完善的技术管理。对IT劳动力进行成功管理需要采取更加有系统有条理的一套方法对IT人员进行评估。技术管理是成功地招聘人才、留住人才、对人才进行再教育和开发人力资源的关键。它为IT从业人员、IT经理、人力资源专职主管和业务行政主管提供必要的指南。从根本上讲，技术管理源于对业务发展远景的预见，由此提出能实现这一远景的技术预测，再提出所需的各种具体技术及其价值。
在所有企业中，使IT活动的各个环节都有足够数量的合格IT专业人员，是值得高级管理人员、业务经理、人力资源专职主管和IT经理们都关注和重视的一个问题。CIO和IT行政主管应该实事求是地对本企业在变化着的世界中面对竞争是否做好了充分准备进行评估。如果准备得好，他们就有很好的机会去吸引人才，留住人才；否则就难以吸引IT专业人员，还将迫使已工作了很长时间的IT专业人员就是否在这样的企业中继续供职作出困难的决定。
Internet在招聘中的作用
最近，在GartnerGroup公司举办的一次地区性情况介绍会上，曾经问与会者是否经常在Web上找寻有关IT职业、工资等信息。结果有95％的与会者都举起了手。这说明Internet已深深地介入了人才市场。在美国，比较著名和有影响的介绍职业的公共站点有：
·Career Builder(www.careerbuilder.com)
·Career Magazine（www.careermag.com）
·Career Mosaic（www.careermosaic.com）
·Intelli Match（www.intellimatch.com）
·Monster Board（www.mansterboard.com）
然而，公共的招聘站点也有一系列问题。首先是招聘单位太多，你很难“鹤立鸡群”，受人注目。二是发布招聘信息所支持的费用不一定能收到应有的回报。第三，不同的招聘站点采用不同的工具，往往迫使一个企业只能选择其中之一去发布招聘信息，这在今天这个多种角色互相缠绕在一起的世界而言是很成问题的。第四，站点上信息更新较慢，而且，为了及时有效，信息至少一周就要更新一次。
目前，公司利用自己的Web站点进行招聘的趋势正在迅速发展。其优点是：公司招聘页面上有关招聘条件、待遇的说明可以写得比较详细，使网民从消极变为积极。有一个IT厂商的站点，其招聘页面设计成这样：求职者可以通过点击一个选择按钮，与作为公司招聘员的IT专业人员进行友好对话，告诉他工作环境怎么样，机会怎么样。而招聘员通过谈话也可以弄清求职者的诚意。美国有一家大银行的IT招聘主任对所有求职者（不管是在人才市场上遇到的还是在什么晚宴上遇到的）都会让他们去查银行的Web站点，以便知道在该银行工作的机遇和价值。还有些厂商的站点，求职者可以制作自己的履历表，使企业了解自己。而建立履历表的页面会问求职者从何处获知本站点，这有助于招聘人员进行市场研究。
点击某个公司的站点一般意味着对该公司有些兴趣。一些聪明的企业在其Web站点上加进其企业网上的雇员工作分配页面，这样就把Internet同直接招聘结合起来了。企业的Web站点还应该向IT专业人员提供该组织有关的一些信息，如是否有IT中心？采用何种经典的开发技术？应用项目归属何处？在内部积累什么样的技巧？
在1997年的Gartner Group论坛上，GartnerMeasurement的统计表明：1998年，对Internet的利用和成功率已经有了很大提高。许多企业招聘的新职工中有10％～15％是通过Internet的。
然而，通过Web招聘的成败与Web站点的质量密切相关。令人生厌的站点提供的只会是差劲的机会，它也只会招来差劲的求职者。通过Web成功的招聘要求对求职者的履历系统地进行选拔、汇总、登记等一系列过程。如果这个过程疲软无力，对求职者的履历的真实性缺乏核实和跟踪的手段，潜在的招聘对象就会丧失。
因为Internet具有开放的性质，这意味着IT招聘员、IT经理、IT专业人员都可以存取同样的材料：职业介绍、工资、福利待遇、岗位空缺情况等。这使有关工资等方面过去只有人力资源部门掌握的信息完全公开和透明了。此外，还出现了专门面向某类IT专业人员的联盟，例如，有一个站点叫www.ugu.com，它专门为Unix系统管理员提供职业和工资信息。当然，站点上提供的信息不一定完全可靠和完整，需要谨慎对待，尤其是人力资深部门很少认为Web上的工资信息是可靠和认真的。
关于IT专业人员的报酬
IT劳动力市场变化的最鲜明标志是报酬。GG公司预计，在1998年和2002年之间，IT专业人员的总体工资水平将增长25％～40％，年平均增长约6％～10％，当然某些职业种类和某些地区也会大大偏离这个指标。以美国为例，IT岗位专业人员的平均年收入从55000美元到65000美元，即使是新手也至少有50000美元。这个数字对于工作在加拿大、新西兰、印度、美国和西欧说英语的IT专业人员来说是相当有吸引力的，而对于美国一些发展中的公司来讲，这种情况也是他们所希望的。在西欧，GG公司最近一次论坛上曾经宣布，对某些特定领域的IT专家，收入最高增长了15％～20％，而在澳大利亚，IT从业人员有希望年收入增长约6％，近期有可能达到7～10％。
对许多企业来说，给现金是使雇员满意的最容易、最有效的一种方法，虽然这个方法可能只有短期效应，但从根本上说，报酬本来就很少能刺激职工作长远打算，它现在已仅仅成为工作环境好坏的一个部分。
在报酬方面目前流行的一些趋势如下：
★企业对IT雇员中的“领头羊”增加报酬，使他们的收入远大于平均工资。
★在报酬、奖惩、提升方面搞平均主义，被认为是公司政策的最大失误。
★报酬作为招聘和留住人才的手段，在说英语国家和IT服务提供商中特别具有进取性。
★人才市场的价格总的来说已有很大增长。今天，企业雇用一个新的IT职员要多支付15％～45％。
★世界各国的企业都已将红利、奖金、额外津贴的结构公开化，但只有美国在如此充分地利用它们调动IT专业人员的积极性。现在，许多企业已经认识到这个问题的重要性，在花费大量时间研究。
津贴在留住人才中的作用
历史上，津贴的作用无非是让雇员好好干。而现今，津贴的作用是多方面的：减少人员的流动，使聘用成功，调动IT专业人员的积极性，保证项目成功，获取热门技术，使职员忠诚于企业……
津贴有以下几种类型：
★长期工作津贴。这种津贴是使职员甚至合同工在企业中工作较长时期，一般是完成一个长期项目或者是解决一个棘手的课题。长期工作津贴一般是工资的50％到100％，以递增方式支付。
★签约津贴。主要用来使招聘成功，津贴额度从100美元到15000美元，视签约者的经验、技术和市场情况而定。在竞争激烈的地区或对于竞争激烈的技术，给予签约津贴成为谈判的工具之一。
★岗位津贴。岗位津贴通常是现金，有选择性地发给作出关键贡献的雇员或忠心耿耿的工人。一般将相当于季度IT工资总额的5％用于岗位津贴，由IT高级经理分配。
★技术津贴。技术津贴主要用于热门技术，津贴额度为工资5％到25％，每隔一定时期重新商定一次。技术津贴可以保证人才市场的均衡，但对职工的忠诚性是不起作用的。
在发放津贴时，有一个十分重要的规则，即如果有40％以上的IT专业人员固定地享受到两种或两种以上类型的津贴的话，那末就应该用更适当的办法代替津贴。企业不应该那么傻：在上述情况下，雇员不会因拿到津贴就“感恩戴德”并从而对企业忠心耿耿。为了使津贴真正能起到奖励和调动积极性的作用，IT行政管理层和人力资源主管必须纠正这方面存在的缺陷。
还有一点应该注意，即服务市场和产品市场一样，都是全球性的，因此，地区价格也随时在反映全球的变化。例如，在过去两年里，由于对解决千年虫问题专家的需求增长，这类专家提供服务的价格也在水涨船高。因此，高技术人员的实际价格是由全球来确定的，而非由地区确定的。值得注意的是，许多企业为了留住人才都做了力所能及的许多事，但如果忽略了调整工资以适应人才市场的变化，人才就会流失。因此，选择何种付酬策略对于企业在人才方面的竞争地位和吸引优秀IT专业人员具有决定性作用。对于那些无法提供高工资或者不想支付高工资而又想留住人才的企业，必须用其它方法来吸引人才。
结束语
由于今后5到10年技术人才的短缺，IS部门必须采取相应的人才资源利用策略，即弄清楚他们什么时候需要什么样的技术，并以有效方式去解决人才来源，包括内部IT部门成员、合约者、供应人才的公司、咨询公司、系统集成商、业务外包卖主等等。GG公司预测，到2003年，60％的大型企业将通过利用外部人才资源完成其一半的IT活动，与此同时，全世界的IT工作总量将增长45％。1998年，GG公司就IT预算及IT人力资源分布情况在其客户中进行了一次问卷调查，根据回收的190份有效资料所提供的1997年的数字，表明在若干产业部门中，IT活动已经开始出现分散的趋势。
许多高层管理员反对利用外部人力资源，认为这会削弱企业。GG公司对这一观念不表赞成。外部人力资源不会削弱企业。只有在对技术的预测、填补空缺、平衡工作、挖掘外部市场等方面缺乏合理的策略（注意“策略”），才会削弱企业高层管理的信念。在美国就有这样一家全球性的公司，它利用外部IT人力资源的比例已达到45%。在利用人才方面的这一变化趋势是十分值得重视的。
摘自 《中国计算机报》
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