《中国经营报》8月24日以“换帅带来经理人革命”为题，报道了国企迎来企业领导大换班的高峰。
报道指出：我国正迎来企业领导大换班的高峰。去年，国家共对7.1万个国有企业的15.6万名经营管理者进行了调整，其中4.3万人被免职。与此同时，民营企业和乡镇企业也在变换高层管理者。但深层次的问题，即如何建立健康有效的接班机制，仍然没有解决。
报道指出：由于全球的商业竞争加剧，国外ＩＴ行业近来也频频出现“换帅”，对于“换帅”，国外的企业在长期的摸索中积累了一整套成功的经验。与国外企业的人才梯队储备相比，我国的企业显然还没有做好“接班人”的储备工作。
“换帅”图存，启用雏凤
报道指出：现在，国有企业、民营高科技企业和乡镇企业等，都开始了换帅的行动，而且新帅往往是较年轻的人。
从年初开始，我国一些垄断性大国有公司集中进行了换帅，新任的老总都很年轻。中国汽车行业的三大集团都换了人，一汽的竺延风只有36岁，二汽的苗圩和上汽的胡茂元都只有四十几岁，而大庆油田和塔里木油田的新老总都只有37岁。要知道，以往我国的大国企换人一般都是非常慎重的，所选的人皆为老成持重者。
据统计，去年国家共对7.1万个国有企业的15.6万名经营管理者进行了调整，其中4.3万名国企领导被免职，一个国企大换班的高峰正在到来。
战略重组和三年扭亏是企业换帅的背景。新一届政府在国有经济战略性改组中迈出了很大的步伐，从电信拆分，到石油石化重组，以及军工、有色金属、汽车行业的大重组，每个行业的重组都不可避免地要涉及到企业领导的调整和更迭。
另外一个原因就是三年扭亏的硬指标，不少国有企业领导人的知识结构和年龄都很难适应现代市场竞争的要求，国家这次是下了大决心，直接涉及到企业经营管理者，而且是“一年黄牌警告，两年红牌罚下”。调整上来的人大都是较年轻的人，都有很好的技术和管理经验的背景。
郭昕指出：现在，企业“换帅”已经成为世界潮流，但为什么只有垄断性国企的集中“换帅”使人感到有些突然呢？一个重要的原因是，市场经济发展到这种程度后，国企的问题反映得更突出。在放开竞争的行业，企业家队伍一般是通过优胜劣汰自然成长起来的。比如家电业，产生了倪润峰、张瑞敏这样的优秀企业家，因为国家早就不管他们了，死活掌握在企业自己手里，实际上在十年前大家并没注意他们的时候，他们最痛苦，而现在已经在自然选择中经过了一次大浪淘沙。但像汽车、石油、化工这样垄断性强的国有企业，计划经济的色彩一直很浓，管理层的更迭也不是根据市场的信号。现在需要三年扭亏，企业不得不面对这个解不开的死结，痛下决心，“换帅”图存。
企业家职业化将是势趋
报道指出：：中国缺乏职业经理人的事实，由这次企业换人高峰能否得出结论：中国企业到了开展一场经理人革命的时刻了？
牛文文：我认为经理人革命比重组和扭亏更具有挑战性。这种趋势在竞争性很强的家电及电子行业里看得更清楚，长虹的倪润峰对于接班人问题很苦恼，他一直在反反复复地挑选；荣事达的陈荣珍也在一直在思考同样的问题；春兰的陶建幸总说自己是一只狮子带着一群绵羊；联想的柳传志早就在考虑退的问题。请注意，这些人都是改革开放以来崛起的新一代企业家，经过了十几年到二十年的奋斗，企业在他们手上完成了创业，实现了辉煌。他们创业的时候都在三十几岁的年龄，现在都到了换人的“坎”上。
现在有一些企业家，已经不再想重复“搞好企业后去做官”的老路了。人称“第二邯钢”的许昌继电器厂总经理王纪年就说过：我不想做官。我把这家企业搞好了，可能再去一家更大的企业，或者新成立一个企业。
像方正这样的民营高科技行业，经过十几年的发展，王选等人发现管理上存在很多问题，而且仅靠从企业内部选拔可能无法满足需要，于是从惠普中国公司引进了香港的职业经理人李汉生。
我国的乡镇企业早就开始探索接班问题了。早在八十年代末，鲁冠球就曾以百万元年薪聘请总经理。但是他们探索了一阵之后，不少还是脱不了“父传子继”的窠臼，用儿子来接班。很多顶尖的乡镇企业都把儿子推向企业经营的前台。
现在所有的中国企业，不论什么所有制形式，都已经开始考虑接班的问题了。但最大的问题是健康有效的接班机制还没有形成。
建立正确的接班机制最重要
报道曰：市场经济搞了二十年，我们还是主要依靠“伯乐相马”的模式选拔人才，但古语道“千里马常有而伯乐不常有”，我们应该如何建立合理有效的企业管理人才选拔机制？
牛文文：人事部长宋德福前不久谈到企业家要职业化。但对于国企来说，无论是竞争性行业还是垄断性行业，有一个很大的问题：国企的企业家储备队伍何在如果企业家还是由政府任命，政府作为大股东，从哪里找这些人、凭什么决定企业家的升降去留？
如果对中日美三国的企业领导人产生机制进行比较，我国企业的日本化倾向，即从企业内部产生接班人的倾向很明显，要异地调配或跨行业任命企业家非常困难。现在竞争性行业中的一些企业如长虹和海尔，政府很尊重企业的选择，企业可以从内部产生接班人。
至于国企和民营企业的人才储备从那里来呢除了企业内部之外，我比较关注国内ＭＢＡ的情况，现在国内大概有56所院校在培养ＭＢＡ，已经有6000多名毕业生走出校门，这些人可能是国有企业最强大的职业经理人来源。我想如果换人机制形成，用不了五到十年，ＭＢＡ就会走上职业经理的大舞台。
外企换帅，缘于企业文化。
报道曰：最近，不少西方跨国公司的ＣＥＯ（首席执行官）换人了，最主要的原因是由于企业亏损，或者是由于股票价格下降导致股东不满意。ＩＴ行业的“换帅”动作最大与ＩＴ行业的竞争非常激烈有关。正如方正引进李汉生时集团董事长张玉峰所说，技术领先的优势是脆弱的，向市场开拓和优化管理要效益应成为今后的主攻方向，这就需要换帅。
郭昕指出，国企换人是遇到了某种不可调和的矛盾，国外的企业也一样。当出现亏损、股价下跌、市场份额下降、或研发产生重大失败时，董事会就会换人。国外企业有一个很明显的检验指标，就是股价。
为什么这段时间ＣＥＯ换人集中在ＩＴ行业呢？最近的十个月以来，美国华尔街或纳斯达克股票，都是依靠ＩＴ行业和通讯行业去拉动的。而去年美国ＩＴ业大企业赢利状况很差，工资增长但收益下降，所以，ＩＴ行业的ＣＥＯ换人自然频繁。
国外有时候不仅看公司的业绩，还要看公众对它的信心如何。现在华尔街购买股票，还要看企业员工的满意度及企业的凝聚力如何。越来越多的“软性”东西影响企业管理的硬决策。在美国，如果仅仅是企业的股价很高，但是员工满意度不高，董事会仍然会炒掉ＣＥＯ。
国外的企业为什么会借助于更多的软数据做出硬决策因为一个企业最终的目的，是企业的股价不断升高。什么能带来股价升高？直接的驱动因素，是企业的实际利润增长。再往深层看，企业的实际利润增长要靠用户满意度来决定。所以在国外，有关用户满意度的调查，如果企业的用户满意度超过行业的平均数，证明企业是有质量的。到了九十年代经过大量的调查研究后又发现，提高用户满意度很有效的办法是提高员工满意度。因此美国企业管理协会的报告指出，企业的总裁最关心的应该是企业文化，而不是财务状况。企业文化必须能鼓舞员工士气，增加企业凝聚力，激发创新精神。所以，当ＣＥＯ不能建立适合赚钱的企业文化时，往往被认为是没有领导能力，当然要被炒掉。
流动困难仍是国企换帅的“瓶颈”
郭昕指出，与国内企业相比，国外企业有一个显著的不同，一些著名的职业经理人，今天在这个企业，明天可能到了那个企业，因为国外已经形成了职业经理人市场，人才流动非常方便。
牛文文说：国内的企业换人往往引起很大的震动，不管是国企还是民营企业，交接班往往是一个最大的“坎”。许多企业原本不存在问题，但一交接班这个企业就完了。这样的例子很多，而国外的企业交接班一般很平常。
中国的企业家很难流动，可能与他们的生存环境有关。中国的企业家经常要做很多的无用功。你从一个企业换到另一个企业，会面临不同的上级、不同的下级和不同的行业，需要先花很大的时间精力去适应。我听到有的企业家说，三分之二的时间是处理各种内部矛盾，三分之一的时间是应付上面的各种猜测。说到李汉生，我替他捏把汗，他的确有丰富的经验和很强的管理能力，但在北大方正，可能会碰到他不熟悉的“国企病”、
“院校病”。
报道说：在中国，企业家面对的竞争，打个比方来说，并不像踢足球那样是在球场上展开的，而是在你赶赴球场的道路上，能够到达球场就是成功。有人说过，外国企业的ＣＥＯ与管理层平台的对接比较容易，而在中国可能就不是这样了。国企如果是从外面进来一个新领导，他可能要在岗位上趴上一年，把这里“水”的深浅摸清楚才可能会有所作为。
衡量企业家的标准是什么？
我们衡量一个合格的企业家的标准是什么？郭昕说：这里有一个衡量企业家成功的尺度问题。在国企领导职位上干一两年和在国外公司ＣＥＯ职位上干同样长时间是不一样的。很多国内企业可能是没有失误就是成功，即使是亏损也不会对你的前途产生影响。如果在外国公司还是这样慢吞吞的，客户和员工可能对你很不满，企业的股价可能直线下跌，ＣＥＯ早就被炒掉了。外国公司的环境，不能允许你拿出很长的时间搞调研，甚至不能允许你没有棱角，大家不知道你要做什么。大家可能并不喜欢你，但是需要的是你要积极开拓，你可能会有各方面的缺点，但是企业是在用你的强项。就像高考一样，只看分数。
牛文文：现在配合国家对企业家职业化的要求，像四川、上海、深圳等地区已经开始建立企业家测评考核中心。一般是设在组织部门或人事部门，对企业家的业绩和能力进行测评，作为换班的依据。那么说，我们对企业进行换人的时候，它的老板还是国家，主要代表还是组织部门。这个测评机构不过是给组织部门提供标准，提供了一把尺子。但是，为什么换、换谁、怎么换还是没有解决，评估也只是走过场。
郭昕：国外通过建立全面的企业人才数据库，已经能够准确地量化出企业未来发展的模式。比如我们给国外一家大的公司作未来人才的测评数据库，能够预测出凭一流人才的能力，企业业绩在未来能达到什么状况，股价能达到多少。还能帮助你找出所缺乏的人才类型，并把这样的人补充到领导班子里面。国外非常重视企业的人才梯队建设，企业不仅有现在的班子，还有五年以后的储备，甚至有十年到十五年以后的人选。这些完全是根据多种测评量化出来的。而且选拔之后还可以进行量化的有效监测，这些都是国内缺乏的。
约束和激励是企业管理永恒的话题
报道指出：我国怎样消化吸收西方的职业经理人制度？如何建立激励机制和约束机制？首先，在许多人的内心深处认可不认可企业家是一个独特的阶层，有没有独特的人力资本还是个问题。实际上，企业家和地方政府之间已经不再讨论这个问题，而是实实在在地探索用什么办法来激励这个特殊阶层。另外，在中关村随着四通和联想的改制，大家在股票期权的问题上抱有很大希望。
报道说：就像联想柳传志所说的，当所有者不像所有者的时候，怎么能让经营者像经营者呢？所有者“缺位”的时候，经营者向谁负责？我们说的企业家队伍的建设或者职业经理人的问题，在西方，不管是股东、董事会还是市场，反正这把尺子是很明确的。在中国，我们在讨论企业家的时候，这个问题往往不明确，包括民营企业和乡镇企业也是这样。在民营企业出现职业经理人的时候，乡镇企业反而出现了家族化的倾向，可以想象是什么原因导致出现这种情况。
当然讨论到中国企业的经理人革命，我们首先是想到大环境。中关村现在谈的最多的就是产权，联想和四通用不同的方式解决多年以来存留下来的问题。如果现在我们仅仅强调管理，那么慢慢我们发现，产权是绕不过去的。把这个问题解决好，我想职业经理人也就呼之欲出了。
摘编自《中国经营报》
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