艾伦是一家中美合资食品有限公司的外方经理，因为第一次派驻国外，所以对一切都很新奇。中国人的热情和合作给了他很深的印象，他对自己的工作充满了信心。然而，良好的开端并没能带来成功的结果。几个月过去了，艾伦渐渐感到什么地方不对头，他的中国同事说话总喜欢兜圈子；处理事情是讨论决定而不是投票表决；他们总把“面子”看得很重；办事靠关系，讲人情；只知服从而缺乏独创等等。这些都让艾伦困惑不解，无所适从。而反过来，中国同事对他也同样不满。他们觉得艾伦太死板，只知照章办事，不讲情面，没有灵活性；处事独断，一个人说了算；只知赚钱，对员工缺乏尊重和关心。有位经理甚至愤而辞职，公司的管理一片混乱，产品销量也直线下降。
艾伦的经历对许多派驻中国的外方经理来说并不陌生。他们对中国满腹牢骚：政策和法律模棱两可、严重的官僚主义、太多的政府干预、蛛网一样错综复杂的人际关系、马拉松式的谈判、中国人令人费解的行事方式，诸如此类。对一些外国公司来说，中国远不是他们所想象的金矿，反而是一个吞噬巨额投资的无底洞。那么，问题 究竟出在哪儿呢?
从表面上看，这些问题似乎只与个人的性格和中国经济发展的现实情况相联系。既如此，那么，为什么有着相近文化背景的港澳台和海外华人投资者比起欧美投资者来说成功的机会要大得多呢?答案很清楚：是文化差异使然。上述这些看似彼此不相干的问题都有一个背后的深层原因：文化冲突。
作为中国文化主流的历数千年而不衰的儒家文化与西方文化有着巨大的差异，这已是众所周知的事实。其主要方面如下表所示：
中西文化的主要差异
| 中国文化 | 西方文化 |
| 权力差别大： | 权力差别小： |
| 对等级和权力的尊重 | 强调人与人的平等 |
| 官僚主义作风 | 法律的权威 |
| 风险规避度大： | 风险规避度小： |
| 强调集体忽视个体 | 强调个体忽视集体 |
| 中庸之道模棱两可 | 立场鲜明 |
| 拒绝变化 | 倾向冒险 |
| 缺少独创 | 富于创造力 |
| 追求道德修养： | 追求客观存在： |
| 强调个人品德的培养 | 注重对知识技术的学习 |
| 轻视利益的获得 | 重视利益的获得 |
| “面子”重要 | “面子”不重要 |
| 含蓄宽容 | 直率严格 |
然而，对跨国公司来说，重要的不仅仅是承认文化差异的存在，更重要的是如何去适应另一种文化并促进二者的融合。因此，在中国的投资经营活动能否成功，除了考虑产品、市场、技术等因素之外，对文化差异的分析同样至关重要。在综合分析了中西方文化主要差异的基础上，我们提出以下一些建议，它们在解决文化冲突方面是合理可行的和有效的。
1、对中国文化抱客观和欣赏的态度
人们总是会对自己国家的文化充满自豪，中国人也不例外。各国文化之间存在着差异，但却没有高下之分。大多数人有意无意地总觉得本国的文化才是正统，外国人的言行举止总是有些稀奇古怪。这种看法是绝对错误的。驻外经理们必须牢记一点：那些看似古怪的语言、价值观念、宗教信仰和风俗习惯对该国的人民来说是再自然不过的了。在中国尤其如此。中国人对自己悠久的历史和灿烂的文化一直引以为豪，因此，任何的偏见和成见都有百害而无一利。相反，外方人员如能对中国的文化表现出一种赞赏的态度，在中国开展经营活动时就会顺利得多。用中国话来说，你给了我“面子”，我也会给你点“面子”，反之则相反。同样道理，在挑选驻外经理时应选择那些能够对不同的文化彼此互相尊重，以平等的态度交流的人员。那种过于自负，自以为是，有着种族偏见的人是不能胜任的。
2、有备而来
在做出到中国投资的决策之前，必须做好准备工作。事实证明，准备得越充分，成功的可能就越大。用中国话来说，这叫做“磨刀不误砍柴工”。一方面要先假定对中国文化一无所知。这就意味着对任何事都不能想当然，可避免因现实和期望的巨大反差而产生“文化休克”。另一方面要对中国文化做全面的了解。系统的文化培训与简要的情况介绍相比是一种更为有效的方法。如果可能的话，最好给经理人员提供一个到中国学习考察的机会，这有助于增加对中国文化的切身感受。事实上，许多公司和大学的MBA教学中已采用了这种做法。
此外，向“文化沟通使者”咨询也是一个好方法。他们可以回答由于文化差异所产生的诸多问题。一个有着双重文化背景的人是“文化沟通使者”的最佳人选。
3、双赢策略
互惠是儒家思想的一个基本原则，因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。外国投资者为了谋求自己的利益而损害了中方利益的做法是极不明智的，这会使得在中国的长期利益受到影响。一个使合作双方都能从中获利的投资项目会更受欢迎，获得成功的可能也更大。
4、本地化
越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。在世界知名的大公司中，ABB无疑是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但它却自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。ABB的经验对于致力于在中国长期发展的跨国公司来说值是借鉴。
本地化战略除了包括尽可能多地雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理。驻外经理的问题不仅仅是费用高，更麻烦的是由于文化背景的不同，常常会引起各种矛盾(如艾伦)，使中国的业务无法顺利开展。
5、关系
中国的社会就如同一张网，各种机构和个人就如同网上的“结”，而连接这些“结”的“线”，就是各种各样错综复杂的关系。构筑这样一张网对跨国公司在中国的成功举足轻重。许多跨国公司在正式进入中国之前，就已花费了数百万甚至上千万美元开展“结网”活动(如ABB在与中国尚未有一笔业务的情况下，就已投入了四亿元人民币的公关费)。
在所有的关系中，有四种关系最为重要：
(1)与政府的关系。在中国，政府是一只看不见的手，其影响几乎无所不在。与政府官搞关系会带来极大的便利。而一旦与政府的关系搞僵，就会举步维艰。
(2)与合资伙伴的关系。一个富有合作精神的合资伙伴对于克服经营中的文化障碍很有帮助，是成功不可缺少的一环。标致公司在中国失败的重要原因之一就是错误地选择了一个不够精明的合资伙伴。
(3)与员工的关系。传统上，中国文化特别强调人际关系的和谐。有的时候，精神鼓励比物质刺激更能激发员工的创造力和对公司的忠诚。尽力去做到如同彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一书中写道的那样，“象对待成人那样，象对待伙伴那样，待他们以尊严和敬意，把他们看作生产率提高的主要源泉，而不是资要和机器”。在摩托罗拉中国公司，我们可以看到以人为中心的管理所取得的巨大成功。
(4)与社会的关系。中国文化不仅强调人与人的关系，还注重人与社会、团体与社会的关系。这是一个有关企业形象的问题。贝塔斯曼书友会是一个成功的例子。它曾为“希望工程”捐助价值8万多元的图书，在社会上树立了自己的良好形象。
6、立足长期
“路遥知马力，日久见人心”，中国人是注重长期信誉的，而且愿意与那些通过长期接触而了解其信用的公司做生意。松下公司显然很清楚这一点，尽管目前在中国的工厂尚处于亏损或仅有微利，但它认为立足长期发展最终是会有丰厚回报的。“耐心总是值得的”，这在中国差不多就是真理。
摘自《企业管理》曲连刚\贝 毅
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